我平時閱讀算比較快的，可有一本書我卻從今年春節(jié)期間去三亞度假開始斷斷續(xù)續(xù)看了三個月。不僅看得認真，甚至還邊看邊做筆記，這是我多年來的第一次。

　　“理性投資，成熟創(chuàng)業(yè)。”

　　最近是我們公司今年以來最忙的一段時間，有好幾個項目都在沖刺階段。可我昨天還是決定拿出一個晚上召集公司全體同事圍繞這本書做一次內部培訓。在我看來，這是我本人給年輕同事們做過的最重要的一次培訓。

　　這本書的名字叫《Partnership: The Making of Goldman Sachs》(《合伙制：高盛是怎樣煉成的》，作者Charles D. Ellis).

　　下面憑記憶和大家分享幾個其中提到的小故事。

　　故事1:

　　1968年的一天，高盛的一位交易員接到了一個機構客戶的一筆交易委托：買入50,000股某家公司的股票。這個單子在當時是少有的大單，因此很自然在高盛的交易大廳引起了一陣興奮。

　　交易員執(zhí)行完指令就出去吃午飯了，回來的時候發(fā)現(xiàn)桌子上有一大摞秘書留下的粉紅便條，都是讓他盡快給那個剛剛下單的客戶回電。他急忙打回去，那邊聲音都變了：“我。。。我犯了一個大錯，這次我肯定得被炒魷魚了！”原來，那位客戶把賣出指令錯誤地下達成了買入，更可怕的是他本來應該是賣出5,000股而不是買入50,000股！晴天霹靂。高盛的交易員馬上找到當時高盛的首席合伙人李維并向他匯報了情況。李維問他：“是我們的錯還是客戶的錯？”，他如實回答：“是對方的錯。”李維又問他：“他們是不是一個好客戶？”。他同樣如實回答：“是好客戶。”李維很快做了個決定：“既然他們是我們的好客戶，那么讓我們把他們變成我們更好的客戶。這次交易錯誤算我們的，我們來買單。”

　　還記得高盛“14條原則”中的第1條嗎——我們要把客戶的利益永遠放在第一位。我們的經驗證明只要我們能夠很好地服務于我們的客戶，我們自身的成功將會隨之而來。道理很簡單—作為一家服務型的公司，你是否真的把客戶的利益放在首位，是否真的給人家提供了價值，對客戶來說是一目了然的。在客戶面前永遠不要試圖偽裝和欺騙，因為他們都很聰明，我們根本裝不了也騙不了。

　　故事2:

　　1956年福特汽車的IPO對于整個美國投行界來說是石破天驚的一幕，高盛憑借這個經典案例一夜之間在IPO市場躋身業(yè)界前列。不過，很多人不知道的是，他們在此前的兩年準備時間里，主要合伙人嘔心瀝血，先后準備出了56個上市方案。

　　故事3:

　　在敵意收購在美國剛剛開始出現(xiàn)的時候，有一天高盛的合伙人弗萊德曼在一家律師行和討論一個案子。這個時候那家律師行的一個工作人員拿著第二天《紐約時報》的小樣走了進來請自己的老板過目，那上面印著某個敵意收購方第二天準備用來啟動針對蓋洛克紙業(yè)公司的要約收購的廣告。弗萊德曼得知后，匆忙走出會議室，打電話告訴自己的同事：“給蓋洛克打電話，告訴他們兩件事，第一，他們明天將被敵意攻擊；第二，我們準備好了幫助他們。”

　　從那以后，高盛負責并購業(yè)務的團隊每天晚上十點都會有人專門打出租車到離《紐約時報》印刷點最近的地方，等待新鮮出爐的第二天的報紙。在他們看來，一個交易是交給自己還是讓給自己的競爭對手，可能差的就是這先人一步的幾十分鐘。

　　故事4:

　　高盛剛剛進入德國的時候，曾經有一次內部開會確定自己應該重點關注的客戶。當從紐約空降過來的高盛同事把“戴姆勒奔馳”和“西門子”這兩個名字寫在黑板上的時候，下面的德國同事一片哄笑，因為德國最大的投行德意志銀行幾乎是這兩家“半國企”企業(yè)的股東，在他們看來從德意志銀行嘴里虎口拔牙幾乎是天方夜譚。

　　對此，桑頓說了一段話：“很長時間以前就曾經有人告訴我：當有人往你臉上啐了一口唾沫的時候，如果你真的很優(yōu)秀，你應該做三件事——第一，宣布你臉上的是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，讓你的決心和勇氣燃燒得更加旺盛。”此后三年內，高盛拿到了戴姆勒奔馳的單子。

　　高盛“14條原則”中的第3和第4條嗎——我們以我們工作中體現(xiàn)出來的職業(yè)素養(yǎng)為驕傲；我們擁有不可妥協(xié)的決心要在我們所做的一切事情中追求卓越；雖然我們業(yè)務的種類和金額都十分龐大，但是如果我們必須做出選擇，我們寧愿做最好的，而不是做最大的。我們在我們做的所有的事情中都強調創(chuàng)造力和想象力。

　　說白了，就是要讓自己每一天都渴望—把自己正在做和將要做的事情做得更好。Get better， 或者把一個粗俗的中文詞“整形”成英文詞—Get “Newbi-er”。

　　故事5:

　　七十年代，一家著名薯片公司的老板把公司賣掉，套了大額的現(xiàn)金。很多家投行的私人客戶服務代表紛擁而至。高盛出手稍微晚了一點，等他們和這位老板約好見面的時候，另外一家投行已經基本鎖定了這位大客戶。但高盛的合伙人費佛還是去了，雙方在海邊燒烤，聊了一晚上哲學和家庭。一個月后，這位老板打電話給費佛，告訴她：“我已經決定把這筆理財業(yè)務給你們了。”費佛當然驚喜，趕緊說“謝謝謝謝”。老板又問：“你難道不想知道為什么嗎？”費佛說：“當然想。”老板接著說：“你也知道，在你們之前已經有很多家投行訪問過我。你們這些人長的差不多，穿的差不多，談的也差不多。但只有你們在晚飯后站起來幫助我們洗盤子洗碗。所以我覺得，你和他們不一樣。”

　　故事6:

　　高盛的首席合伙人懷特海德曾經說“我們能做的最重要的一件事就是招聘。”另外一個合伙人康威對此深有體會。有一次他本來定好要去斯坦福大學進行校園招聘，結果就在臨行前忽然福特公司要求他前往公司洽談一個潛在的項目。分身無術的康威找到懷特海德問他怎么辦。懷特海德態(tài)度鮮明：“當然是去斯坦福了。福特那邊我?guī)湍沩斠幌隆！笨低潞箢H有感慨地說：“就是這樣的選擇告訴你一家公司的領軍人物相信的是什么。”

　　高盛“14條原則”中的第5條——對一家服務行業(yè)來說，我們深知沒有最好的人才，我們就不可能成為最好的公司。

　　故事7(其實不是“故事”，而是“故”“事”)：

　　1869年， Marcus Goldman創(chuàng)辦高盛。

　　40年后，高盛只有三個資深合伙人。

　　60年后，高盛由于貿然設立貿易公司差點在1929年的股災中毀于一旦。

　　97年后，高盛完成了第一個重要的IPO.

　　100年后，高盛還會接受兩萬五千美元幫助客戶設計分紅方案這種“小活”。

　　101年后，高盛才在倫敦設立了第一個海外分支機構。

　　103年后，高盛才有了自己的固定利息和私人客戶服務部門。

　　今天，140年后，高盛是一家市值達到700億美元的上市公司。

　　(我對同事說：偉大的公司是熬出來的。)