財經365（www.hand93.com）訊，目前格力的長期投資邏輯，在我看來核心是格力的管理和戰略，這兩點決定了格力的未來。
而要探究一個企業的未來要先看過去。現在是一個時點，未來是“變化”是可能性的合集，過去是“不變”，“不變”是事實，我們要基于事實去看現在展現在我們眼前的事件從而去探究未來的可能性，最后做出一些可資參考的決策。
一、尋找不變
企業的不變的東西一定隱藏在從過去到現在的事實中。當中一以貫之的東西才可能延續到未來。我很喜歡看企業歷史上的關鍵節點，可以是業績最低點或最高點，也可以是重要轉折點、戰略選擇點，在這些關鍵的時刻，表面的“真實”褪去，迷霧散開，企業真正堅持和遵循的東西浮現。而這就是我們想要尋找的“不變”。
梳理格力的歷史，在重要轉折點、戰略選擇點時的決策背后隱藏著我們要找的東西。之前文章說過，相對最早占據空白市場的壟斷者，我更喜歡后來居上干掉空白市場壟斷者從而達成壟斷的企業。格力就是這樣的企業。
第一個關鍵的節點在1996年。
1991年到1995年是我國空調行業的黃金時代，行業高速發展，幾乎所有企業日子都過的很好，于此同時經銷商數量急劇膨脹。95年到96年行業開始下行，由于之前的產能的急速擴張，導致行業庫存高企，疊加涼夏氣候，價格大戰愈演愈烈，在1996年達到頂峰。
此時，終端經銷商價格戰基本處于失控狀態，這個時候行業龍頭拒絕兌現經銷商在價格戰中的損失，因為實際上工廠也損失嚴重。格力頂住壓力，兌現了對經銷商的承諾。用一個億贏得了經銷商的支持與良好的聲譽，而那個時候格力全年的利潤也才一億多。返利模式之后格力通過成立區域銷售公司的模式打敗了春蘭。1997年初登國內市場空調銷量冠軍的寶座。
在格力自身也處于失血的狀態下，依然能做出正確的抉擇，從朱紅江自傳里可以找到答案——四個字共贏、誠信。而僅僅靠綁定經銷商只能贏的一時，關鍵還是在于產品，特別是作為耐用消費品，品質永遠是第一的。
第二個關鍵的節點在2002年。
奧克斯公布了“空調成本白皮書”，自曝了空調成本結構。一些企業打著消除行業暴利、降低價格的口號打起了價格戰。是不是有點眼熟，小米早期的戰略不是原創的。格力積極應對，格力的策略并不是一味的降價，而是在維持合理價格的基礎上，加強研發，增加投入，整合產業鏈，一方面把產品做的更好，一方面降低成本，增加利潤。在之后的幾年間，一系列動作可作為佐證。突破日本技術封鎖做出第一臺多聯式中央空調，收購凌達股份等等。隨著原材料價格的上漲，一些企業不得不上調了價格，格力用“價平量增”的策略最后一個提價。從而進一步拉開了與主要對手的差距。
奧克斯等企業的誤區在于，空調作為質量相對可以衡量的耐用消費品。由于使用壽命較長，相對于快消品來說價格并不是最重要因素，可靠的質量加上合理的價格是龍頭制勝的法寶。
至于格力與國美的分分合合，2015年行業下行之類也算是一些次要的關鍵時刻。縱觀格力歷史，有兩點堅持是始終如一的，1.對產品品質的堅持。2與經銷商的共贏。第二點是依托于第一點的。對于第二點，格力的經銷商策略與歷史變革在此不再展開。對產品品質的追求是格力一以貫之的策略。
