5 月 17 日下午，在第一財經技術與創新大會的圓桌討論中，來自羅森、大潤發、百聯和銀泰的高管們聊了聊對新零售和新消費的看法。

他們普遍提到，2012 年以前電商的出現并沒有帶來什么危機感。

以大潤發新零售 COO 袁彬的話來說是：“你們做你們的服裝和長尾產品，跟我們沒關系。”總之，大潤發只要服務好門店周邊 3 到 5 公里的客人就可以了。

對此，羅森中國的董事兼副總裁張晟也發表了看法，形容當時的大賣場就像半個地產商或二房東 —— 進駐各大城市，受惠于土地優惠政策以便宜的價格買地蓋樓。部分面積用來經營大賣場生意，其他就租出去。自己的主業務不怎么賺錢，租金和地價倒是連年翻漲。

總的來說，大賣場因為有供應商，而不直接碰貨，也不太了解顧客都是些什么樣人、為什么而來又為什么而去。漸漸地，他們就被日新月異的市場變化和科技發展甩在后頭。

其后，隨著電商在服裝和家電市場已經做的差不多了，開始切入更高品質、跟消費者也更貼近的快銷品領域。實體店生意逐漸受到線上渠道侵蝕。畢馬威的調查數據表明， 2009 年至 2012 年，二三線等小城市的需求讓中國電子商務營收每年增長超過 70 %。從 2011 年開始，大型零售企業銷售額增速連續放緩，至 2015 及 2016 年甚至出現負增長。

2005 - 2016 年百家重點大型零售企業零售增速。圖片來源：中國商務部

大潤發開始有了危機意識，砸重金于 2014 年上線 B2C 綜合網站飛牛網，隨著投入額越來越大，飛牛網的銷售業績卻始終沒有起色。

而消費者越來越年輕，對商品的個性化要求越來越高，他們的忠誠度也只跟著促銷走。實體零售業過去對消費者需求洞察不足的缺失慢慢浮現。飛牛網一直到 2016 年線上交易額是 21 億元，只占總銷售 2%。

當天出席活動的銀泰、百聯和大潤發如今已經被劃分為“阿里系”，其中銀泰屬于較早進入的一個。

2014 年 3 月，阿里巴巴提出以 53.7 億港元戰略投資銀泰，并嘗試打通線上線下的商業資源，對接會員、支付和商品體系。去年開始銀泰建立和阿里打通的數字化會員的體系，累計至今有三百萬會員。識別會員身份的方式和阿里一樣，是淘系有關的帳號。

2016 年底，阿里出資 2.37 億元購入百聯集團旗下聯華超市 21.17% 股權；同年，百聯集團推出全渠道電商 “ i 百聯”。

百聯董事會秘書兼戰略中心副總裁趙陳斌表示目前正積極開拓買手業務。很顯然，他們不想只是做個“二房東”。去年 9 月 2 日百聯在東方商廈徐匯店開出了第一家買手店。今年 8 月份，在南京西路開出買手旗艦店。所有的貨品是百聯自己的買手去米蘭、巴黎和其他國家時裝周買回來。

趙陳斌說：“我們親自坐在時尚 T 臺的第一排，然后到后面的 show room 一件一件買回來的。”他相信中國人的眼光才能滿足中國人對個性化的服飾或者家居的需要。

同時，百聯跟中國設計師合作，在今年三月開業的百聯時尚購物中心推出服飾；跟羅馬服裝學院簽約，打造羅馬服裝學院唯一的海外學院，希望培養本土的設計師。

而 11 月 20 日阿里巴巴以 190 億元入股大潤發運營商高鑫零售，計劃向大潤發及高鑫零售旗下另一零售賣場歐尚提供“淘寶到家”的解決方案 —— 幫助在淘寶賣東西、數據分享以及架設阿里商戶系統和 POS 支付設備。

借助阿里巴巴的技術和流量，大潤發加速線上及線下整合。

原來飛牛網是打造 B2C 的綜合網站，現則轉型為 B2B 業務，商品可以在 24 小時之內，送到門店周邊 50 公里范圍之內的企事業單位、中小零售商和各個零售終端。雖然還沒賺錢，但去年開始虧損減少了一些，從前年的 21 億上升至去年 40 億元。

針對消費者的業務則轉移至大潤發優鮮 App 上，以單個門作為中心，周邊 3 公里一小時達，與原先飛牛網最大的不同是加入生鮮品項。據 2017 年度報告顯示，該 App 目前一百萬注冊會員里，1/3 的人每月至少購買四次東西。

當然，這也導致其運營成本的攀升。

2017 高鑫零售年度營運成本為 189 億人民幣，較 2016 年增加了為 4.9％。根據高鑫零售年度報告中所稱，該成本的增加除了門店數目持續擴張之外，電商平臺的發展也是原因 —— 除了新進人員成本以外，“淘寶到家”的解決方案并不是免費，大潤發和歐尚要支付費用以及交易產生的手續費。

而不屬于阿里系一員的羅森則更看重線下布局。

1996 年進入中國市場的羅森目前有約 1400 家門店。值得了解的一件事情是，在 2016 年以前，羅森在中國基本是以每年 10 家店的速度擴展。到 2016 年這個數字變成了 307 家，而 2018 年羅森預計平均一天要開三家新店，目標是在中國 2025 年達到 1 萬家店。”

根據張晟給的數據，目前所有門店加總起來每天有 1 百萬筆消費，其中最重要的消費人群是介于 15 到 19 歲的青年，因為他們消費金額比較小，而不會去太多的百貨公司、大賣場，甚至電商也比較少。這群人在上海區域每周去羅森消費 4.9 次。

張晟認為，現在流行的無人便利店，在理論上能通過技術解決人工、成本等痛點，但任何一個商業業態的成功，都不是依賴于技術來節省成本，而是如何真正了解并滿足消費者的需求。而他看到羅森店內消費者遭遇最大的痛點是，早餐和午餐兩個尖峰時段的排隊人潮過多，導致許多消費者干脆就不買了。

因此羅森希望優先解決支付效率的問題。

除此之外張晟還認為，實體店的優勢在“需要保存于 0 度到 10 度之間”的食品 —— 他稱之為溫帶產品 —— 因為常溫和冷凍產品都可以被電商取代，而溫帶度產品的物流控制最難做。這或許也解釋了為什么他們跨足外賣戰場，希望服務羅森門店周邊的上班族伙食。

過去羅森曾借助百度外賣線上平臺，今年四月底開始也攜手美團外賣。

電商平臺的發展也不是沒有遇到瓶頸。根據中國商務部、工信部披露的數據，中國網購人數自 2014 年增速連續四年下滑。巨頭們也意識到自己需要實體經濟地力量。

新零售從來就不是關于傳統零售衰敗隕落的故事，從各種跡象看來，在增長的影響力下，既離不開互聯網的生意，也仰賴實體店的入口。

題圖來源：Pixabay