公募基金銷售經理最近幾年人員流動比較大，
導致渠道建設一直都是重復的原地踏步。
比如：劉XX最先開始跑四川農行，所有客戶經理都是跟他建立聯系，然后他干了幾年離職了。換了我，我又需要重新熟悉一篇理財經理，他花5年建立的關系，我至少也要花幾年才能達到他相同的熟悉度，可惜我沒管多久又換成張XX。張XX又要重新去跟這些人接觸，重新建立聯系。然后張XX管了管多久，又換個人去管。
這就有問題了，可能某個客戶經理，我們四個人反復去接觸，而且都是需要從白紙到熟悉，人和人的情感需要時間沉淀的，不是說馬上可以混的很熟。也就是說新人基本都是在重復老人的做法，新人都是在老人的腳印上重新走一遍，到底渠道建設是不連貫的，始終是停留在低層面的。
為什么會這樣?因為我們的渠道建設主要是靠人，靠關系，不是靠體系，不是靠系統，導致一個人走了一條線斷了，一個人走了一個微信群就沒用了。
這點在小公司尤其明顯。大公司人員穩定，體系相對牢固;小公司無體系建設，導致人員流動性大，不停的再換人重建，換人重建……
綜上，基金市場發生了天翻地覆的變化、產品有了日新月異的發展，銷售人員也不停的在變化，我們卻還在用老一套銷售方法、老一套用人標準，老一套的渠道開拓模式，所有我們的路越來越窄，我們做的越來越困惑，越來越質疑自己的價值!
從產品生命周期理論來看，
在基金引入階段，我們需要類似“締結者”氣質的銷售人員，這類人員能很好的展示，給別人遠景，開拓新的市場;
在基金成長階段，我們需要類似“向導者”氣質的銷售人員，這類人員能提供整體的基金銷售方案及解套技巧;
在成熟階段，我們需要類似“建設者”氣質的銷售人員，能維護好客戶關系;
在目前這個階段，我們需要類似“領袖者”氣質的銷售人員可以領導一群沒有什么野心和事業心的人去做好銷售服務工作。
從這個邏輯上來看，以后基金公司的銷售人員不是“向前一步”而是“向后一步”，我們不需要高素質、高學歷的能開拓、進取的銷售人員，我們需要的是聽話、沒什么想法、能完全貫徹銷售思路的人。
對于一些老銷售而言，我覺得轉型絕對是勢在必行
二、 渠道建設從”滿足“到”引導“
之前我們的工作主線都是以“渠道建設”為核心，圍繞著渠道轉，渠道要做培訓，我們支持;渠道要做定投，我們跟著做;渠道要做新發，我們跟著上!
這個工作邏輯在于“信息不對稱”，客戶接受的很多信息來自銀行、來自客戶經理。他們掌握了終端，互聯網發展，導致信息透明化，消滅了不對稱。銀行客戶經理都是失控的!
后期，我們得以“市場+產品”為核心。什么樣的市場匹配什么樣的產品，再在集中區域進行培育、培訓、宣傳。從“滿足渠道需求”到“引導渠道需求”。
從而真正實現渠道無縫轉換到讓渠道跟著我們轉。
本人之前在所帶的團隊進行的一些嘗試
1、搭建不同的非正式組織聚集一線客戶經理
比如，按區域設立“XX基金XX省債券愛好者園地”、“股票愛好者園地”等，可以由省分行牽頭成立，我們冠名，每季度出一些費用來維持這個體系的運作，那么就算我們銷售人員離職，但是以公司命名的渠道品牌留下來了。后接手人可以很快上手，不需要再走老路。
2、搭建客戶經理線上服務體系
比如”在線教育園地“、”線上學習平臺“。從“重產品培訓”到“營銷技巧”、從“宏觀走勢”到“落地話術”。
我在基金公司任職期間搭建的“飛鷹俱樂部”、“巴蜀養基場”、“巴蜀小灶”、“巴蜀讀書匯”、“巴蜀同業會”、“巴蜀瑯琊閣”、“巴蜀年終聚會”形成比較完整的服務體系。對我人的工作幫助不少。
3、渠道服務設置A/B角，定期輪流負責，弱化個人
一方面可以避免某個老員工覺得這個區域只有自己干的最好;另一方面銷售經理一定得有點新鮮感，才會有更強的動力
用曾鳴先生的話來說：互聯網，先是“連接”接著才是“交互”最后到了“結網”。交互就是有網絡協同，有自發產生內容的動力，比如微信，大家離不開是因為有網絡協同。
傳統的套路始終在“連接”，缺少“交互”，就是基金公司的CRM系統：客戶經理和基金公司始終是單向交流，缺少交互，更別談“結網”了。
未來的模式一定是“網絡協同”和“數據智能”雙輪驅動。這也是很多公司要搞智能投顧，人物畫像之類的。但是對于沒有形成基礎客戶數據的公司跟風搞智能投顧，肯定又是燒錢的，沒戲的!
2019年在不斷的給九思匯智進行聚焦，我們到底要做什么業務?放空自己，肯定要把之前的經驗全部拋掉?
我想個人最擅長的還是在基金行業，基金的營銷變遷、基金的銷售、基金產品的策劃等。所以后續，公眾號也就聚焦在基金營銷方面。
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