既然Esprit轉型無望，職業經理人當道，那么如何保住短期利潤就是職業經理人的頭號任務。短期行之有效的方法就是關店。當然關店也不是一個輕松的做法，會面臨很多問題，其中如何處理存貨就是一個重要問題。從下圖可以看到，Esprit的存貨周轉天數在危機之后，一年比一年高，說明了商品積壓越來越嚴重。
商品積壓嚴重怎么辦，那就只有打折銷售，所以在2008年之后，Esprit的很多服裝開始走向特賣場，一來就是個對折3折的，而且常年都在打折。一般服裝企業打折都是為了處理季度尾貨，而Esprit的打折是為了處理整個公司積壓的庫存，所以打折也就變成了持續性商業行為，這也是毀滅Esprit品牌價值的直接殺手。所以慢慢的，在消費者的心中，Esprit就變成了不斷打折的便宜貨。而品牌價值的毀滅和永不停止的打折，就導致了新款沒人買，這樣就變成了一個不斷的負向循環。
六、總結
縱觀Esprit的成長、輝煌、墮落，我們可以做出如此的總結：在服裝行業，傳統批發模式是個輕資產模式，是個可以快速擴大復制的模式，在短期可以爆發出巨大威力，但是這個模式的問題就在于產品周期過長，對產品生產效率沒有把控能力。也正是因為對很多中間環節沒有把控能力，這樣的商業模式是沒有持久生命力的，非常容易受到外界因素的沖擊。如絕味鴨脖與周黑鴨，也如順風與四通一達，或許也正像很多人說的那樣，重資產有時候就是護城河。
但也如同戴爾逆襲惠普，小米逆襲三星蘋果等等，我們不能簡單評價孰優孰劣，更多的只是誰更符合產業的特點和發展的需要。
另外，什么樣的股東結構，什么樣的董事會更適合公司長期的發展，這也是一個很難有定論的議題，世界上不乏股權分散，但是獲得巨大成功的公司。說一百道一萬，不管商業模式還是公司治理，沒有最好的，只有最合適的。
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