其實對于快消品的商業模式，在服裝行業都研究的非常清楚。Esprit也曾不斷嘗試要抄襲這樣的商業模式，但是有些東西，注定Esprit是不會成功的。
1、輕重資產之差
ZARA和Esprit，雖然都是服裝品牌公司，但是這兩家公司有著本質的區別，就是ZARA是家重資產公司，就像前面介紹的，50%的產品都是生產于自家廠房。而Esprit，其實是個標準的輕資產公司，公司最大的兩樣非流動資產是商譽和租用的商鋪。ZARA到目前為止，全球也就不過2000多家店面，沒有一家是采用批發模式的，就是銷售都完全掌握在自己手里。但是Esprit輝煌的時期，通過傳統的批發模式，店面數達到上萬家，這些渠道都是不可控的，只是把貨往那兒一扔，讓商場自己銷售，并負責一定的回收和補貨要求。
這樣的輕重之分，就導致了Esprit無論如何壓縮他的流程，一個月開多少次訂貨會，都無法正真掌握住整個生產流程，無法跟上現在快時尚的產業特點。
2、管理層的問題
其實從輕資產向重資產轉型，也是一個可行的方案。但是回過頭分析，這個決策是不可能被提出，提出也不可能被通過的決策。
因為這個決策是影響公司未來發展的重要決策，而且一旦認準往重資產轉型，那就需要未來相當長的時間去投入金額相當巨大的資本開支，這勢必影響未來幾年甚至十幾年的利潤，甚至背上巨額債務影響到公司的生存。這樣的改變，其實就如同“壯士斷腕”，過程相當痛苦，而且結局還不一定明朗。
那么這樣一來，當年，除了掌握公司44%的股份的創始人邢李原，可以說任何人都無法下這樣的決心。當時邢李原持有公司44%的股份，加上當時歐洲業務，歐洲業務的創始人持有思捷環球11%的股份，當時的兩個人只要達成一致，完全可以左右公司的任何決策。
但是不知為何，我們看到的結果是，邢李原不斷賣出手里的股份，直至賣光，他本人也于2006年辭任的CEO和董事會主席。從2006年之后，公司都是聘請了職業經理人擔任CEO.但是職業經理人就有個重大的問題，只注重短期的業績，所以在短期利潤面前，關閉店鋪減少開支就是最行之有效的辦法，而往重資產轉型的方法，估計這些CEO也就是想想。
而且在2006年之后，Esprit的股東結構非常分散，根據最新的年報，持倉前幾的大股東都是投資機構，可以說對公司沒有任何情懷，是隨時可以跑路的。這樣的股東結構也造成了，但凡有CEO提出了雖然長期有利，但是短期損害股東利益的，勢必會遭到機構股東們的一致反對。
或許可以這么總結，當2006年邢李原開始賣出自己股份的那一刻，Esprit往重資產的轉型就失去了任何希望。
所以明面上，公司只能采取不斷換CEO的做法，前前后后估計換了不下10位，包括前ZARA的的高管，但都是殊途同歸。