類似子女與上一代在企業(yè)共同經(jīng)營期發(fā)揮自己特長形成互補(bǔ)發(fā)展的還有很多，比如南存輝的正泰集團(tuán)，其長子南爾任正泰集團(tuán)諾雅克電器北美分公司總經(jīng)理，主攻海外市場開拓。
此外，創(chuàng)辦新希望(7.680, -0.02, -0.26%)集團(tuán)的劉永好的選擇是將上述兩種方式相結(jié)合，選擇“家人+外人”的混合制傳承模式。
2013年劉永好放權(quán)，由其女劉暢擔(dān)任董事長，職業(yè)經(jīng)理人陳春花擔(dān)任聯(lián)席董事長兼CEO，陶煦續(xù)任公司總裁。同時(shí)對(duì)兩者角色做出清晰定位，劉暢更多關(guān)注董事會(huì)運(yùn)作，關(guān)注重要戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系發(fā)展和國際化戰(zhàn)略；陳春花則主要關(guān)注經(jīng)營策略調(diào)整、組織、文化和新的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。
但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這種安排主要是過渡。在去年陳春花退出公司，劉暢獨(dú)立擔(dān)任董事長。
關(guān)于代際傳承的困惑點(diǎn)
蔡鴻青研究兩岸三地的百大家族企業(yè)得出的結(jié)論是，大陸地區(qū)的家族成長兇猛。五年前百大家族中大陸地區(qū)占比12%，今年的占比達(dá)到31%。
與大陸相反，港臺(tái)一帶去家族化非常明顯，香港地區(qū)尤甚，數(shù)據(jù)上，平均每年臺(tái)灣地區(qū)減少1個(gè)，香港地區(qū)減少5個(gè)。去家族化有兩種狀況，一種是公司轉(zhuǎn)讓、被收購不再屬于家族，另一種是仍由家族持有，但由職業(yè)經(jīng)理人管理、運(yùn)作。
“這種現(xiàn)象與家族企業(yè)經(jīng)歷的階段相關(guān)，”一位家族企業(yè)研究人士分析，“中國大陸的企業(yè)處在一代到二代的傳遞過程中，甚至還未正式完成，而中國港臺(tái)地區(qū)的企業(yè)則處在二代往后的多代傳承階段。”
對(duì)比美國的數(shù)據(jù)，家族企業(yè)能夠傳承到第二代的比例約30%，順利傳到第三代的約10%，傳承到第四代及以后的僅3%，鮮有企業(yè)能夠順利穿越幾個(gè)時(shí)代。
因此，在傳承期的第一代民營企業(yè)掌門人，要考慮的不僅僅是把企業(yè)傳承給下一代，還有如何實(shí)現(xiàn)代際的傳承。
中國境內(nèi)的情況與境外有所不同，許多企業(yè)家僅有獨(dú)生子女，這雖然減少了同代之間的權(quán)利爭奪，卻也帶來接班人不足的問題。
一位信托公司的家族信托部主任聊起傳承的話題時(shí)講了一個(gè)案例，一位企業(yè)家因年齡的關(guān)系無法繼續(xù)長期管理家族企業(yè)，子女不是合適的接班人，想將股權(quán)放在家族信托下，通過信托傳續(xù)企業(yè)，可以不計(jì)成本。但由于沒有相關(guān)的先例經(jīng)驗(yàn)以及后續(xù)權(quán)責(zé)劃分的諸多問題，信托公司并沒有接受這位客戶。
在潛在需求的推動(dòng)下，國內(nèi)越來越多的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)和獨(dú)立家族辦公室都希望從傳承角度服務(wù)這一群體。但一方面中國境內(nèi)的家族信托法律制度不夠完善，另一方面對(duì)于家族企業(yè)的傳承而言，機(jī)構(gòu)更多是建議的提供者以及實(shí)現(xiàn)目的的工具。
中歐家族傳承研究中心聯(lián)合主任李秀娟認(rèn)為，家族傳承的過程中價(jià)值觀和文化層面是難以依靠專業(yè)外部機(jī)構(gòu)搭建的，而這也是未來支撐傳承的關(guān)鍵因素。
參考香港地區(qū)傳承成功的案例，她認(rèn)為中國的家族企業(yè)還有必要的三點(diǎn)需要搭建，第一是構(gòu)建家族憲法，內(nèi)容包括核心價(jià)值觀和愿景、財(cái)產(chǎn)權(quán)分配原則、家族企業(yè)成員的雇聘政策、行為準(zhǔn)則等；第二是除了公司的董事會(huì)，專門成立家族股東委員會(huì)；第三是定期的家族會(huì)議，用于交流維系關(guān)系和價(jià)值觀念傳遞。
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