樓仲平笑著回答：“說實在的，做吸管也是我‘踩著西瓜皮，走到哪里、滑到哪里’順勢而作的選擇。”
1992年，樓仲平從義烏農貿市場拿吸管代銷時，市場里賣吸管的人還很少，他的生意極好。可一年多后，市場里700多個日用百貨攤位中有300多家都在跟他的風，樓仲平感覺不能再這樣下去了。
1994年3月，義務一家吸管廠的老板想花50多萬元買一套全自動吸管生產線，但手頭緊張，想把手上的半自動吸管生產線賣掉。思慮已久的樓仲平便花5萬元買下這套舊設備，租了兩間民房辦起了吸管廠。
依托義烏市場優勢，樓仲平的吸管生意開局不錯。
但浙江的企業喜歡一哄而上是出了名的。
1995年，義烏吸管業也爆發“亡命式”競爭，從1994年的四五家猛增至四五十家，生意一片慘淡。
細心的他發現，義烏的吸管包裝上幾乎都印有一男一女兩個兒童的圖案，不同的只有廠址和電話。跑到工商局一問，得知這可以作為商標，且無人注冊時，樓仲平當即花了2000元辦理手續，“雙童”吸管就此誕生。
這次注冊還有后續。因為需要對商標文件設計打印，在打字復印社，樓仲平第一次發現了電腦的神奇。在外國人還不知道義烏的時候，他就利用互聯網聯系上了國外客戶，在義烏一眾企業里率先轉向外貿，拿到了沃爾瑪、特易購等歐美零售巨頭的巨額訂單。
做吸管最初的幾年，樓仲平也無數次為選擇這個行當而懊惱，因為這個產品低、小、散，難以為人關注，在餐桌上都是白送他人使用的，很難掙到錢，根本不值得投入太多的精力去經營。
但2000年的一次日本之行，徹底改變了樓仲平對吸管的認知，也促使他轉變發展思路，讓“雙童”走上了一條與眾不同的發展道路。
樓仲平回憶說，他第一次跟隨客戶桑原道昭先生到日本考察業務時，去了奈良的一家一次性筷子工廠參觀，這個小工廠只有十來臺不算太先進的生產設備和一二十個員工，但生產出來的一次性筷子卻讓他十分震驚：雖說是一次性筷子，卻做得像工藝品般考究，包裝更是極為精致。當然，售價也嚇了他一跳：五雙包裝的一盒筷子，出廠價格竟然高達四百多日元，相當于人民幣六元多一雙，是國內同類一次性筷子批發價格的一百多倍！
為什么日本的企業一根筷子可以做五十年？為什么一個小小的日本企業能做出中國同等規模企業的百倍產出？這次參觀讓樓仲平很受觸動，讓他跳出傳統制造業的思維模式，深刻地認識到通過堅持和創新完全可以改變企業的真理。
改“全球最大”為“第一品牌”
2003年，雙童雖然美國訂單不斷，生產線滿負荷運轉，利潤卻越來越薄，只能苦苦支撐。
最后，樓仲平決定放棄只能維持單薄利潤的美國大客戶，提出“小客戶戰略”，挖掘國內客戶群，規避單純綁定國外大客戶的風險。
此外，他還轉向利潤更高的日本市場。但如果一批貨中有一根吸管被客人投訴，整批產品就會被全部退回全部檢查，運費高昂。剛做日本單那幾年，樓仲平屢屢把幾十個貨柜的吸管在日本當地銷毀，再付給日方垃圾處理費。他咬牙堅持了下來，成了“吸管大王”。但他一直不喜歡這個稱呼，覺得彌漫著一種粗笨和野蠻的壟斷者氣息。
為了抹掉人們對他和雙童吸管的這種認識，樓仲平把辦公樓里“全球最大吸管企業”的題詞，換成了“全球吸管行業第一品牌”。這代表他的決心：要把工廠從簡單原始、唯規模是重的層次，引到更精細化和更具有競爭力的道路上去。
他不斷到日本學習，將日本先進的雨水收集、廢水回收、中水回收、廢氣利用等節能設計用到雙童廠房。
追求創新，讓一根毫不起眼的吸管從低小散弱變成了高大上，而企業也在工業用地、廠房、設備保持不變的情況下，實現了資源產出的最大化。
10年里，“雙童”產值始終保持著每年兩位數增長，產值增長了6倍，人均產出增長了8倍。
一般人可能根本想象不到，一根小小吸管，其實一年可以創造出2000多萬的利潤。
樓仲平的朋友感嘆：他真是入錯了行啊，一根小吸管能做出多少花樣？你看他各種變化，各種折騰，真讓人想不到。這要是換一個別的行業，他完全可能有更大更多的成就。
做精，才能長久地立于不敗之地
實際上，吸管之外，樓仲平也曾經換過行業。