平衡發展是任何一家壽險公司都夢寐以求的“小目標”。保險行業有不少公司都制定過不錯的戰略，但真正能堅持推行的公司少之又少，在遇到外部環境變化或內部經營壓力之時，壽險公司很容易失去戰略定力。
張宏良對于這個問題的理解是，但凡一個想干事的領導，都想保持戰略定力，誰也不想隨波逐流，但硬扛是沒有用的，有時還把自己早早犧牲了。
“戰略路徑清晰有效，才是保持戰略定力的關鍵所在。”張宏良說。
張宏良說，戰略守不住，主要還是沒有找到一個既清晰且有效、既符合行業發展規律又有著自身特色的戰略實施路徑。“找到了它，你才能在夾縫中生存下來，外部環境不至于壓垮你，內部各方面雖苦，但還樂意給你機會繼續努力。”
以交銀康聯的自身情況來看，身為銀行系，外界眼中是“背靠大樹”，但張宏良認為，這也意味著公司發展一定程度上依附于母行的資源和渠道。
“要實現自己的小目標，必須先獲得渠道的認可，必須先問自己一個問題：你能為渠道帶來什么？”張宏良認為，只有對渠道有不可替代的專業價值，才能讓依附關系由單向變為雙向，由單方面的需要深化為相互之間的需要，銀行系險企才能使自己的戰略路徑落地。
為此，他提出，交銀康聯要從助力大股東交通銀行(601328,股吧)“財富管理銀行建設”的角度，實現“雙提高”，即提高保險在財富保障體系中的基礎地位、提高交銀康聯在大股東合作公司中的專業價值貢獻度。
具體做法上，交銀康聯以產品、培訓、服務為抓手，打造基于客戶家庭生命周期與財富程度相結合的專屬產品與服務體系，打造基于網點和理財經理分級分層的培訓體系。這些做法，為交銀康聯在交行渠道的規模業務特別是長期期繳業務的發展奠定了扎實的基礎。
除了傳統銀保業務外，交銀康聯還在積極探索“第二條腿”。據悉，交銀康聯將以1000家交通銀行授信企業為服務對象，推動“交銀人壽健康伙伴計劃”，實現企業平臺上的個人客戶精準開發，目前初步形成一套“9+2”的工作模式。這在交銀康聯內部稱為“新個險”業務。
在談到新個險業務的挑戰時，張宏良提到傳統人才隊伍觀念上的不習慣和傳統行為的慣性，不重視服務質量的扎實、急于業務開發等，不過他相信這些問題會逐步解決。
“公司未來希望來自銀保渠道的長期期繳業務與新型個險渠道能各占半壁江山。”他說。