我從2016年3月到2017年5月在樂視北京總部工作。最開始是以一個培訓領導者外部顧問的角色，后來以全職的身份加入公司的文化全球化項目。這是一個由人力資源部倡議的計劃，主要是關于北京總部員工的語言、文化和領導力等技能方面的培訓。
回顧這其中的經歷，感慨良多。在一些方面，公司取得了巨大的成績；而在另一些方面，我們完全偏離了最初的既定目標。接下來，我想就為什么我們沒能實現目標提供一些我個人的見解，并且提出一些關鍵結論，希望能對在全球化進程中的中國企業起到某些借鑒意義。
值得指出的是，我在這里并不是想給賈躍亭先生或樂視潑臟水。實際情況是，我非常敬佩賈躍亭先生，作為企業家，他經常在公司強調員工要從實踐中學，不怕失敗，吾日三省吾身，這些都讓我們受益良多。
我是想透過樂視的例子搭建一個分析框架，讓樂視及像樂視這樣的公司能改進他們的全球化策略。主題思想很明確：相對于公司科技和表面上的硬實力改變能迅速發生（公司收購，人才雇傭，策略實施），文化等軟實力上面的改變（人們思維，心理等層面的改變）則通常是一個長期的頗為復雜的過程。而以樂視當前的發展速度和規模，還不足以支撐這樣的改變。
在分析文化全球化中，我相信通過四個維度的觀察，我們可以得到一個較為全面的認識。這些維度是：語言，公司價值觀所能產生的共鳴，現有管理者的領導和管理能力，以及本土化。通過這些維度觀察樂視，方便我們更清楚的認識企業該如何更好的開展全球化。