在港股這個業績說話的市場，用業績去直觀了解過去發生了什么是最簡單的方法。
從2000年之后，公司無論是收入還是利潤，都雙雙保持持續的增長，但是到了2008年之后，收入就再也沒有回過頭，與此對應的利潤，更是一年不如一年，有時候甚至大幅虧損。
其實思捷環球的主要收入來源一直是在德國和歐洲地區，其中德國可以占到公司銷售收入的4-5成。同時商業模式也是比較簡單，就是出售Esprit商品，具體分為批發零售和加盟，其中加盟收入可以忽略不計，絕大多數的收入來自批發和零售。零售就是現在我們看到的專賣店，批發就是百貨商場里的那種小鋪子，很傳統的商業模式。
2007年之前是思捷環球的黃金十年，因為一方面并沒有快消品的普及，時裝類的競爭品牌也很少，互聯網的沖擊也還是沒影的事，便宜的價格加上時尚的設計，Esprit非常受到年輕人的歡迎。
所以當時，思捷環球的戰略也是比較簡單，開拓新市場，增加銷售面積。
從2002年至2008年，集團的業績隨著銷售面積的增加而增加。2008年，集團銷售面積超過了100多萬平方米，比2002年增長了3.5倍，銷售額達到了360多億港幣，比2002年增長了4倍，可見當年的增長真的非常迅速，也說明了增加銷售面積的方法雖然簡單粗暴但是非常有效。
而同樣，2008年之前，集團的單位銷售面積也是穩中有升，說明了當時年輕人也是愿意進店消費。
過了2008年，有些東西就悄悄的發生了改變。從賬面上，集團的收入開始下滑，單位銷售面積也出現了大幅的下滑，Esprit對于消費者的吸引力越來越弱，而公司能選擇的也只是通過關店來努力保持賬面上的盈利。
不僅如此，2006年，公司創始人邢李原先后辭掉了公司思董事會主席和CEO的職位，并不斷的減持手里的股份，到了2010年，邢李原拋光了自己的股份，從此和一手創立的思捷環球分道揚鑣。或許邢李原早早的就看到了Esprit商業模式的局限性。