隨著時代的變遷，企業之間的競爭日趨激烈，特別是正處轉型升級的房地產界的人才稀缺現狀，房企必須要具備清晰的總體人才戰略目標才能順勢而為。對于綠地控股集團這樣的一家高速發展的大型上市企業而言，人才的管理和開發顯得尤為重要，尤其在發展的重點區域的排兵布陣就更需章法。如京津冀一體化的國家戰略為綠地提供了的機遇，不斷發展壯大，但是也會頻遇房地產行業政策調整，市場隨之風起云涌。那么，綠地在京津冀如何能夠乘風破浪，且不錯過每一個戰略機遇？相信這是擺在綠地京津冀房地產事業部總經理歐陽兵眼前最重要的命題。筆者近期獲得的一份《綠地集團京津冀事業部變革倡議書》的內部文件，發現了綠地的管理智慧，這種管理智慧值得眾多企業學習借鑒。
首創變革小組 激發基層動力
2016年6月，針對人力管理體系，京津冀事業部內部展開了一次調研。問卷統計結果顯示，事業部各層管理干部的整體狀態良好，普遍認同集團和事業部的企業文化；對戰略發展方向清晰明確，并以在事業部工作為榮；92%的員工愿意繼續留任且有意愿參與變革。雖然這次調研顯示了事業部的整體狀態穩定且健康,但歐陽兵卻觀察到背后的隱憂:
第一，事業部員工普遍對自身的職業規劃不明確，事業部的培訓考核體系有待完善；
第二，增進創新意識、提高核心產品競爭力是普遍心聲；
第三，內部溝通、協同存在問題，急需流程再造。
在這個背景下變革小組應運而生，從管理層啟動變革、從基層有序實施變革，針對整個企業管理過程中的多個方向進行變革，由各個變革小組發現問題并提出有效的解決方案隨之進行實踐。它是京津冀事業部首例開創的模式，同時也是綠地管理制度的多角度優化及升級，從員工到企業，從企業到產業、從產業到產業協同，是對薪酬、人力、產品和流程制度的優化和完善。此外，綠地集團京津冀事業部針對不同專業人才和目標人才在階段性、目標性的差異化，培養專屬人才， 提高員工的工作積極性，最大程度滿足人才價值的釋放。
變革小組開展實施一年時間，從員工職業規劃和培訓、績效激勵；產品創新與核心競爭力；增強企業內部協同，暨優化工作審批流程；產業協同，運營服務等四個方面進行了創新與變革。這些領域都陸續出爐了一些研究成果，不僅增強企業核心競爭力，從而更加有效的貫徹“大基建、大金融、大消費”及產業協同發展的大政策。
不斷提高人才引進的門檻并創建科學培養體系
在人才引進和培養方面，綠地京津冀在不斷提高人才引進的門檻，全面吸引、儲備一大批具有變通性、專業性、靈活性的人才進入企業，不僅有利于對綠地集團現階段的各項工作高質量的開展，也可對未來發展積蓄力量。
從近期引進的管培生就可見一斑，基本來自于985/211高校。綠地針對這些管培生不僅從價值觀、創造性思維方面進行培訓，而且還會采用角色模擬與專業研討法配合模式，讓被培訓者體驗實際的工作內容。還會通過具體案例分析與頭腦風暴配合模式，讓管培生針對具體問題進行分析討論，形成創造性解決辦法……最后根據每個人的特長、興趣和專業匹配到最合適的崗位。
整個事業部針對不同的梯隊崗位和專業條線設計了完善的培養方案，既涵蓋各個專業領域的知識培訓、經驗分享，又有獨到的管理方法的的培訓等，而且培訓的形式非常多樣化，實地考察、沙盤演練等。豐富、多元、實際的培訓體系為綠地京津冀下一步的發展提供了有利的保障。
打造“精英+親民”的內訓師隊伍
好的人才隊伍為企業的發展提供源動力，而培訓是企業獲得人才的最直接、最簡便的手段和途徑，且加強人員培訓有利于員工形成于企業共同的價值觀。對于已經在崗的綠地員工來說，內訓師計劃無疑是增強員工技能及素質的方式之一，事業部持續選拔一批各個專業條線的業務骨干走上內部講臺，總結分享知識經驗，對各部門員工進行系統、全面的培訓，以增強其專業的認知視角、專業能力及工作協調，樹立員工戰略性、體系性、全員性的觀念，以適應不斷改進的新技術、新觀念。同時，內訓師制度的創建實際上最有利于企業培養更多的綜合性人才，為企業今后的發展儲備雄厚的人力資源。
綠地集團近些年的房地產、大基建、大金融、大消費多產業協同發展戰略已卓顯成效，但也面臨多方面的挑戰。京津冀事業部率先掀起的管理變革具有典型的綠地風格“務實、低調、高效、全員聯動”，既能為京津冀區域下一步發展奠定基礎，又為整個綠地集團的持續創新率先探索，為其他區域公司的發展起到很好的帶頭示范作用。這種管理制度也同樣值得更多的企業借鑒參考。
