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在經歷了電商的黃金十年之后，隨著流量紅利的結束，電商也進入了一個十字路口式的時間節點。

各方數據都將中國的電商人口指向了5億，而根據CNNIC的統計，中國全部的網民規模不過是7.72億。

當一個生意的滲透率達到65%，這也就意味著這個生意每新滲透一個用戶的邊際成本和難度已經陡然拉高，傳統玩法下的紅利已然消失。根據京東2018年第一季度的財報，京東的營收增速繼續降低，而其同比的財年營收則從2010年的194%下降到了2017年的40%。

當然在巨頭們紛紛尋找新增長點時，我們依然能夠看到像拼多多這樣的一夜爆紅，以及眾多低DAU高估值的小程序電商們。我們看到在這個十字路口上，有人選擇投入微信生態，去尋找那些并沒有被很好的被淘寶、京東們觸達和服務的用戶，利用微信的社交流量紅利尋找新的增長點。

而巨頭們則大多選擇將目光投向線下，將線下與線上打通，回歸零售的本質，去將業務做深做精。

前者是攫取最后一波用戶紅利，仿佛落日前的狂歡，后者則是對零售本身的一種價值回歸，當新用戶已經不再是增長的新動力之后，那么如何留住用戶便成為了生意的關鍵。

但無論何種方式，當流量紅利消失，野蠻式的生長便也告一段落，電商發展也正在進入一個慢時代。

一方面無論是作為展示櫥窗，還是作為實際的銷售渠道，過去電商可以自由地通過網絡觸達用戶，并通過完善的物流體系完成交付，一旦電商涉足線下終歸會讓電商的快腳步放慢。

另一方面，當新用戶增長相對停滯，或者說優質用戶已經被「瓜分」完畢后，電商運營的重點便也從用戶增長轉變為了更精細化的已有用戶留存和價值挖掘，這同樣也是一個慢工細活。

而在這樣的大背景之下，想研究如何留住用戶，就必須理解主流消費人群要的是什么？低價、快捷、品質？

用戶或許永遠都是難以被滿足的，因為他們的心理預期往往是物美價廉，因此只有改變后端從選品到組貨，甚至整個供應鏈模式，從上游開始的變革變成了最好的解決方案。

拼多多的成功某種意義上也正源于此，微信拼團的模式并非拼多多首創，但是拼多多通過對其入駐平臺運營規則的不斷修正，使得那些在淘寶較難獲取流量，但懂得如何生產爆款的商家們能夠為這些廉價的爆款商品找到一個出口。

這成為了拼多多最核心的競爭力，并讓拼多多們有能力從邊緣給陷入增長天花板困境的淘寶、京東們施加壓力。而與此同時，在精細化運營、更好的用戶留存和價值挖掘方面，網易用考拉+嚴選找到了一個新的突破點。

當發生一個時代轉變時，彎道處往往會出現機會。

根據網易2018年第一季度的財報，其電商業務凈收入為37.32億元，同比大增101.0%，占網易總收入的26.3%，電商業務也成為了丁磊在財報解讀電話會議一直津津樂道的板塊。

其實在網易的歷史上不止一次嘗試電商領域的機會，網易甚至還曾是國內最早從事電商的公司之一。1999年，在馬云成立阿里巴巴的同一年，網易就曾將其門戶網站的流量導入在線拍賣領域，但結果并不成功，網易也只是淺嘗輒止。

在此后十幾年中網易投資過與淘寶對壘的易趣，推出過奢侈品電商網易尚品、導購平臺網易優惠券，但都不算成功，這種失敗在當時一是因為中國缺乏支付手段，其次是因為物流不發達。

但隨著電商整體發展腳步的慢下來，網易卻在外界對時機，甚至網易做電商這件事情本身并不看好的情況下，通過網易嚴選和網易考拉海購打了一個翻身仗。其核心便是用調性聚攏目標用戶，而用「工廠店」模式、「嚴選」模式這樣供應鏈端的變革方式，滿足用戶日益增長的、有性價比的優質生活訴求。

在丁磊眼中，「中國人目前正在經歷一個需求的升級期，大家對全球品質、對美好生活的渴望，超出過去任何一個時代。」這是一個新消費升級的時代，從多快好省的大電商時代發展到了一個精選時代。

在供應鏈端，網易先是以嚴選模式讓ODM一度成為各大電商平臺的標配，甚至讓號稱絕不做自營的淘寶也上線了「嚴選模式」的淘寶心選。這種制造商提供設計和生產，網易負責品控和銷售，品牌歸屬權屬于網易的模式，去除了商品品牌溢價，把物美價廉的商品直接推到用戶面前。

在這個過程中，網易同樣也發現很多優秀的制造商有建立自己品牌的需求，于是考拉海購的全球工廠店也就應運而生，這一模式更類似于F2C，網易邀請優質的制造商以獨立品牌名義開設店鋪，制造商換下「代工」身份，建立自己的品牌，擁有商品的定價權。這帶來的是SKU豐富度的大大提升，以及制造商更好的積極性和產品創意。

這兩種模式剔除了品牌溢價，卻保留了商品本身質量不錯的使用價值，因此得到了大多數追求品質生活，而非品牌的用戶的支持。

這樣的故事像極了早期的無印良品，這個品牌誕生于日本泡沫經濟的尾聲，在當時人們開始對消費主義和品牌崇拜進行反思，大眾的家庭購買轉向更多的個人消費。而隨著社會貧富差距的拉大，不同階層的消費習慣也開始分化，于是打著「有道理的便宜」「沒有Logo」旗號的無印良品也得到了大熱。

故事的背景如出一轍，有用戶需要拼多多式的低價量大，也有用戶需要一種有性價比的生活品質。

不同的是，「工廠店」模式能幫助消費后端的制造商進一步了解用戶需求，升級制造理念，完成原創設計的進化。

當產品契合了時代的特征，其模式的流行也就成為了必然，于是我們看到了各種形式「嚴選」電商出現，甚至是號稱絕不做自營的淘寶也上線了「嚴選模式」的淘寶心選。但當模仿者眾多時，很多時候也說明這種模式本身已經走在了一條正確的路上。

無論是精選還是更后端對供應鏈的變革，其產品構建的核心都是圍繞用戶的需求，哪怕是為之改變整個行業原有的玩法，這也是網易一直以來做產品的精神。正如誠品書店創始人吳清友曾說過的那樣，「你把顧客看成消費者的時候，你看到的是他的錢，而沒有注意到他是一個人。服務的終極目標是精進自己、分享他人。」

而對于一家公司而言，或許就如詹姆斯·柯林斯在《基業長青》一書中寫道的那樣，「在一個高瞻遠矚型公司里，唯一不變的核心理念，但是核心理念的所有表象（文化、戰略、戰術、政策等）都是可以改變和演進的。」

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