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前幾天，一篇《華為重大調整：云業務部與運營商消費者企業3大BG并列》刷屏，仔細看，云業務雖然升級為一級部門，并未叫BG，而是BU，這是模糊定義就是所謂低半級的問題。原因無他，現在云業務太小，那么一點收入，不好意思叫BG。從2015年華為在上海舉辦云計算大會到今年年初在長沙開萬人云主題大會，再到今天云計算部門的組織升級，華為鐵了心要搞云計算，按著徐直軍的說法，Cloud BU只有一個使命就是把公有云打造好。

如果說此前還在私有云、公有云，支持運營商做云還自己做云這些問題上糾結，華為今天看來是下定決心做亞馬遜、微軟、阿里一樣的公有云。華為的目標也很強硬，三年之內干到國內第一，須知，現在在統計里面，華為還是屬于Other。

盡管中國在手機、個人應用方面已經是先鋒部隊，在企業IT應用、投資方面比美國還落后不少。因為云計算這個概念包含的具體業務類型相當廣泛，各個分析機構給出的統計數據差異較大。

即使是比較保守的統計，2016年全球云計算的體量也超過了千億美元，其中美國占一半以上。中國公有云盡管有較大的增長，2016年，公有云市場也只有100億人民幣左右，中國電信、騰訊、金山三家占據20%，阿里40%，其它近40%。也就是說，中國云計算市場還處于早期階段，這是華為進入這個領域的基礎條件。

2003年，eBay中國在C2C型電子商務中市場占有率超過90%，但很快被淘寶強大的攻勢超越，最主要的原因很簡單——當時大部分用戶尚未上網購物。阿里并不需要奪取eBay的用戶，只需要發展新客戶即可。從原理上說，阿里云市場份額雖然一家獨大，但處女地市場很多，從道理上講，市場格局還很不穩定。發展新用戶比搶別人的用戶要容易許多。

華為、阿里是中國企業界的雙子星。最近，很多企業參觀華為、阿里，從培訓到咨詢，全國掀起來了學習華為、阿里的熱潮。盡管騰訊等企業從體量和優秀程度上不輸上述兩家，但騰訊業務畢竟距離通常的企業很遠，可學習性要差一些。

這兩家都非常有錢，非常兇猛、非常有韌性的企業較勁，未來幾年，這必將是中國企業競爭臺上最重量級的拳擊賽。

從產品上看，我只講一個維度。

阿里云是從自己使用中發展起來的，也就是說是邊運營邊發展的，盡管它非常健壯，但畢竟是不斷打補丁出來的東西，模塊化和總體結構設計上要差一些。據說，人家要搞一個私有云，用阿里的產品起步就要幾十臺服務器。

而華為起步晚，積累之類的不及阿里。華為是做產品出身，產品是要給別人使用的，這樣必須考慮到各種情況的適應性。前幾年，別人問我華為云和阿里云競爭的趨勢，我說，若以服務形態呈現，阿里占優，若以產品形態交付，華為遲早會干掉阿里。

這是一種大顆粒的看法，也許最近雙方有所變化。但路徑依賴也不是那么容易改變的，云這個東西從簡單到復雜，包羅萬象，賽程很長。云不是電子商務，更不是電信設備，誰最快的調整到符合云本真的形態，誰勝的面大。回想一下2010年附近的智能手機，因為是一個新熱點，有家電廠商、電腦廠商、互聯網廠商、電信設備商、小電子消費品廠商進入，最后的勝利者是把自己調整到適合手機行業的廠商。

因為亞馬遜AWS過去一枝獨秀，電信公司、IBM、HP等于亞馬遜的競爭落敗，很多人以為云計算“天生”就應該屬于互聯網公司。可最近兩年，微軟的云計算異軍突起，又讓傳統IT公司看到了進入這個領域的希望。

一兩年前，我說微軟的云計算不能小覷，因為他除了有軟件能力之外，更重要的是微軟又強悍的對公營銷能力，這是微軟的核心競爭力，再結合上產品力的話是可以和亞馬遜抗衡甚至后來居上的。Google云之所以搞的不太定，并非技術原因，而是他們一直沒有一個強悍的地面銷售部隊。

華為除了硬件能力較強，他們進入云計算領域最關鍵的本錢是銷售能力。

從銷售能力上說，華為和阿里都是中國最頂級的公司。華為從直銷電信設備起家，業務已經延伸到企業網、手機終端。用我的話說，華為已經成功的打造了直銷、分銷、地面零售、網絡銷售四條賽道。手機地面零售和OPPO伯仲之間，網絡銷售手機已經超過小米位列第一。阿里從B2B業務起家，已經成了最大的電商公司，業務延伸到金融、物流、云計算等多個領域。兩家公司開拓新業務的能力都非常強悍。

對銷售有體會或者深入了解的人都知道，就算是一種類型的產品，每個公司的銷售方法還是有很大差異的，這就是我稱之為賽道的東西。不同類型的產品銷售方法差別就更大了。

從華為的角度看，云計算是企業業務的變形產品，阿里則認為云計算是他2B業務的自然延伸。實際上，云計算和華為的企業業務，阿里的2B業務有很大區別，誰先把銷售賽道改造的更適合云計算，勝利的天平就會傾向于誰，這是鐵律，但目前還不為人知。廠商稀里糊涂的勝利，稀里糊涂的失敗。因為從實踐上升到理論抽象也不是難么容易的。

在華為打造的4條銷售賽道里面，企業業務是最最差的，盡管有400多億元的銷售額，但它的競爭地位、格局都不是非常好。而阿里最差的就是他的創始業務，現在盡管阿里還有1700多“中供鐵軍”，可是他的B2B在報表中都不好意思體現了，因為太少，微不足道。

我用了將近一天的時間看完了《阿里鐵軍》這本書，對阿里最早的銷售模式算是比較理解，中供鐵軍就是最終推銷阿里巴巴B2B業務的銷售員，他們的方法大概是打電話、陌生拜訪、上門洽談、輔導等等環節。

其實，這就是一種很低端、很草根的地推模式，單筆業務金額小，產品相對簡單比較適合用這種方法推廣。

我對阿里鐵軍的評價是戰術強悍，這保證了阿里活下去。但戰略錯誤，阿里真正火起來是后來干了淘寶和淘寶商城（天貓）。阿里鐵軍就像紅軍長征，沒有壯大隊伍，也沒有奪取關鍵陣地，卻讓阿里活了下來，塑造了阿里的戰爭力，日后一旦找到更好的方向，這些素質就派上了大用場。后來他們找到更好的方向，果然競爭力非常了得，迅速碾壓了競爭對手，壯大起來。

華為的銷售模式與阿里屌絲死磕正好相反，走的是集團軍作戰，高大上、高營銷成本的模式，我管它叫華為方陣。

舉個例子，現在江湖上很多公司都在學華為的“鐵三角”營銷模式，雖然講課的和學習的一般不清楚它的來龍去脈，也不一定清楚這種模式的優劣。所謂鐵三角就是一種重度的銷售方法。舉個例子，比如市面上的培訓公司通常都用普遍散發資料的方式獲得顧客，因為他們的銷售人員不可能把課程跟用戶講清楚，然后搞點公開課向顧客展示的方式銷售。如果用華為的鐵三角就是賣課程的和講課的一起直接拜訪客戶，這樣傳達的信息自然要充分的多，獲得訂單的概率自然大很多。但這種銷售方式的缺點也非常明顯——成本明顯高于簡單的散發資料方式。

華為營銷最主要的競爭力就是陣地戰，這種模式特別適合持續的、大項目采購，如果項目小、分散、采購活動不連續，鐵三角這種模式投入太大，銷售效率就上不去。

雖然，華為、阿里都有很強的適應性和變形能力，但要脫離他最原始的本性還是挺困難的。華為企業網干了這么多年，最大的短板仍然是沒有找到很好的獲客方法，打單能力強、造勢能力差的缺陷很難克服。阿里從地推起家，實現商業價值能力強，獲取流量能力差。阿里在BAT中是最缺流量的公司，但他的流量變現能力最強。

最后綜合各種能力，阿里和華為是中國最適合干云計算的兩家公司，阿里起步早一點，但并未形成格局性的優勢。華為需要學習的東西更多，但華為從不半途而廢。未來商戰的結局取決于誰能更快的學習，更快的創新。落實能力、執行力、資源之類的，雙方都非常雄厚。

拓展新業務，我認為最重要的就是“想象力”，這么多年，我看到成功的公司、成功的業務普遍具有比較好的想象力，反之、那些亦步亦趨模仿、缺乏想象力，知其然不知其所以然的公司或者部門都不會有大出息。（原標題：華為方陣撞上阿里鐵軍，這場云戰爭誰輸誰贏？）

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