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中美爭端發生以來，在制造領域“卡脖子”已成為美國試圖“制衡”中國的主要手段。很多過去不太關注國內制造業的人突然發現我國不能造的東西怎么這么多，而且往往還是感覺比較重要的產品。特朗普用他瘋子般的行為，讓我們更加清晰的認識到中美在技術領域的巨大差距。

面對嚴峻的形式，有的人失了志，感覺看不到希望。而早就失了志的少數人，熱衷于連篇累牘的發布基調比較低沉的文章。還有少數蹭風口的人突然什么都想造也什么都能造了。而還更多懷著希望的人試圖了解中國能造什么，中國造過些什么。

這就難怪在知乎“中國有哪些引以為傲的發明？”“有哪些中國人創造的并且在世界范圍內大范圍使用的創造品？”“現代中國有哪些不摸蘇俄和美國過河而是自己摸索思路的發明?”等問題最近一月突然再度火了起來。

筆者是支持這樣的"回顧"的，因為這有助于從歷史的角度使人們樹立自信，也有助于吸取經驗教訓走好未來的路。其中有一個在以上問題都出現的高票回答很有意思，這就是朗科發明優盤（U盤）的例子。

朗科是誰？朗科為什么能搞出號稱“信息化浪潮里面，中國唯一一個有分量的硬件發明”的U盤？為何在風頭過去之后，朗科聲名不顯以至于今天人們所知不廣？

朗科發明優盤搞的主要還是模式創新

朗科總裁鄧國順出生于湖南常德市石門縣的一個普通篾匠家庭，年幼時努力讀書求學，最終進入中山大學計算機系讀書。大學畢業時為進一步學習計算機專業知識進入中國科學院讀研深造，學的是當時還非常先進的計算機并行處理的內容，這為他后來發明優盤奠定了技術基礎。

后來鄧國順被新加坡的一家多媒體公司招到了新加坡做軟件開發，數年后自己單干成立了一家外包軟件公司。由于業務的需要，公司需要與客戶進行頻繁的數據交換。而當時主流的存儲方式還是3.5寸軟盤，容量只有1.44MB，而且在新加坡這樣的熱帶氣候下，經常發生損壞事故。鄧國順于是就想發明一種新的移動存儲器以替代難用的軟盤。

一同在新加坡打工的他的好朋友成曉華也認為這個方面的市場很大，值得冒險一試，于是兩人各湊了15萬元人民幣于1999年回國創業，成立了朗科電腦科技有限公司。經過兩個人艱難研發了不到一年，類似于我們現在所用的usb閃存盤就問世了。

1999年8月23日，兩人向國家商標局申請了“優盤”作為注冊商標，并在同年11月14日向國家知識產權局申請了發明專利和實用新型專利。隨后朗科公司開始尋找投資人，但這個過程并不順利。國內300多家機構幾乎沒有認識到閃存盤會有巨大的商業價值，而美國的投資則提出了很苛刻的條件。

1999年10月，深圳舉辦了中國首屆中國國際高新技術成果交易會。展會中不需要驅動器可以直接掛脖子上的優盤表演了三米高跌落、usb接口熱插拔等“絕技”引起了轟動。

會后深圳市政府提供了12萬元創業資金和250萬元科研經費扶植朗科的發展。2000年3月，朗科又在德國CeBIT電子展上復制了這樣的成功。朗科作為世界usb閃存盤的發明人從此完全被確定下來。

在當時的歷史條件下，朗科做得非常不錯。不過我們也要實事求是的看到，朗科的成功主要得益于創始人商業眼光和戰略的成功，技術上的進步只是次要方面。

朗科的成功一是在于他們大膽的設想，他們并不是閃存技術或者usb技術的發明人，但是他們瞄準市場需要組合到了一起。二是他們抓住了科技展這樣的機會，敢于面對面的推廣自己。幾乎在同時，有以色列的團隊做出了幾乎一模一樣的產品，但是以色列的團隊不擅于推銷自己，面對市場反應太慢太學術派。三是有非常可貴的專利布局意識，申請了許多國家的專利。

因為研發時間短、研發經費有限以及商業推廣的考慮，朗科使用的是成熟的usb通道，閃存芯片也是直接購買國外的產品。可以說朗科造優盤就是一種模式創新，即對成熟的技術進行組合，以滿足市場需求的一種創新方式。

從這個角度講，朗科的創新放在現在就相當平凡了。共享單車、網絡快車、網上送餐等商業模式都是模式創新的結果，BAT等后來者其實技術創新上并不輸于朗科。當然這種模式創新忽略了深層支撐技術的構建，這也為朗科后來的籍籍無名埋下了伏筆。

搞“創新”不能只滿足于田野里的遺穗

前文回顧了朗科是怎么造出優盤的，我們不難發現這個“中國唯一一個有分量的硬件發明”的成功是很偶然的，這取決于多種因素的共同作用。

首當其沖的就是競爭對手不給力，與優盤同時代存在著很多的高容量小體積的移動存儲方案，其價格和體積也并不比優盤遜色，這也是為什么一開始投資人不看好朗科的優盤的原因。當時被認為會是以后移動存儲主流的是類似于sd卡的儲存棒，還有微型硬盤也曾經廣泛應用。但是這些產品接口的特性很不統一，這就不受主板和機箱的供應商的歡迎。

（存儲棒和微型硬盤曾是優盤的有力對手，圖示為IBM和日立的微型硬盤）

其次是隊友usb標準制定組織太給力，在授權費增加不大的情況下，速度提升了很多倍還保證兼容。而主流CPU的帶寬也是成倍提高，這就能使電腦提供更多的usb接口。

是以筆者認為朗科成為主流計算機硬件之一的發明人具有很強的偶然性。而朗科后來的衰落也就不難解釋了。

朗科面臨的直接挑戰就是商業模式的問題，是賣專利授權還是賣產品？朗科一開始主要賣的是產品，2002年朗科售出閃存盤138萬片，實現收入2.5億元。2003年還與IBM合作，IBM臺式機捆綁銷售朗科的閃存盤。

可是做產品發揮作用的主要是上游生產和下游市場，這兩者朗科都不具備。朗科不生產芯片，無法挑出芯片中速度比較低的芯片直接制成優盤以節約成本。沒有成本優勢，也就很難打開優盤的最大市場——美國。事實上，朗科的優盤甚至比當時的紫光和清華同方的類似產品還貴，在國內市場占有率也不高。

于是朗科開始走向靠收取專利費和進行國際專利官司以獲取賠償的道路，很長一段時間內國際巨頭（金士頓、閃迪等）都要給朗科交專利費。而不愿意交專利費的華旗、索尼、PNY也在專利戰中落敗。其中與美國主要usb閃存盤品牌PNY的在美國打官司并最終勝訴的故事，在相當一段時間內曾為人津津樂道。

（朗科美國維權成功開新聞發布會報喜）

收專利費本來也是一種可靠的盈利方式，而且比較舒服。像高通甚至在3G時代因為不合理的專利授權方式還鬧得滿城風雨。而與usb閃存盤在生活中發揮的作用相比，其授權費用就少的可憐了。這主要是其與usb標準緊密綁定的原因所決定的，優盤的授權費總不能比usb的授權還貴吧？要知道同為閃存產品的sd卡的價格和體積一向是比優盤具有優勢的，朗科能賺的就是優盤價格與sd卡+帶usb線的讀卡器一小部分而已。

朗科作為一家小企業而言，其實做得已經很好了。至于為什么閃存和usb標準的制定不掌握在自己手里，只能說這真的不是朗科可以做到的。唯一可惜就是朗科雖然后來積極的開發存儲主控芯片，但在固態存儲主控的競爭中還是落敗了，于是曾經發明過優盤的朗科終于變得默默無聞。

其實不僅是朗科，凡是基礎技術不掌握在自己手里的企業，哪怕通過逆天的創意組合出流行的產品，最終也是守著專利坐吃山空。雖然日本人發明了方便面，但制作方便面的便宜原料以及凍干、輻照技術日本公司都不占優勢，最終日本公司在方便面市場的份額并不大。

這種模式創新如同鳥兒撿拾農民收獲后落在田里的谷子，可以支撐起個人或者小公司的夢想，但是無法承載更大體量的崛起。最可怕是秋末儲藏了滿滿一樹洞谷子的鳥兒嘲笑來年春天的農人：“我們現在的谷子可比你的多多了”它們看不到農人倉庫里的米和面，也看不到田和田里的種子，而這才是農人源源不斷的谷子來源。

中國是一個大國，我們不能靠“撿谷子”富裕起來，但是我們能在這偉大土地上播種開拓，代代生息。

俱往矣，數風流人物還看今朝。

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