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　我曾經(jīng)與不少內(nèi)地領(lǐng)導(dǎo)說(shuō),在香港工作,精神是分裂的。當(dāng)我們管理香港分行的業(yè)務(wù)、管理香港員工、與香港客戶打交道時(shí),必須用這里的方法和習(xí)慣進(jìn)行思考、說(shuō)話、行動(dòng)和管理;當(dāng)我們和內(nèi)地分行、總行、內(nèi)地同事、內(nèi)地客戶打交道時(shí),就必須把頻道切換到內(nèi)地去。這兩個(gè)頻道必須截然分開(kāi),不能搞混。但管理內(nèi)地外派員工,卻必須在這兩個(gè)頻道間來(lái)回切換,還要切換得恰到好處,難度還是蠻大的。

我到香港的時(shí)候,香港分行員工雖然士氣低落,但還算安定。為了改善經(jīng)營(yíng),內(nèi)部管理主要采取了以下措施:首先是取消了評(píng)先進(jìn)。香港分行跟內(nèi)地一樣,每年評(píng)先進(jìn)。方法也一樣,根據(jù)部門人數(shù)按比例推選。我了解到前些年的評(píng)選結(jié)果,基本上都是人緣好的員工,每年的結(jié)果幾乎一樣。這樣的評(píng)選,跟業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)毫無(wú)關(guān)系,也起不到真正獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用,于是廢除。

　　其次是改變考評(píng)辦法。原有的辦法是根據(jù)每個(gè)員工的行員等級(jí)和職務(wù)確定系數(shù),再根據(jù)考核評(píng)分確定獎(jiǎng)金(花紅)。所有這些工作,都是由人事部門執(zhí)行的。我改為:前臺(tái)部門,即市場(chǎng)部和資金部,按績(jī)效掛鉤;其他部門按與創(chuàng)造利潤(rùn)的相關(guān)度確定不同的等級(jí),然后確定不同等級(jí)與前臺(tái)部門獎(jiǎng)金的不同掛鉤比例。獎(jiǎng)金分到部門,由部門主管分配。不同部門、不同性質(zhì)崗位的考核掛鉤方式不同;全行必須當(dāng)年有盈利才能發(fā)花紅。目的是要促使全行員工一心一意為盈利而努力工作。

　　再次是凍薪。亞洲金融危機(jī)后,香港同業(yè)都凍薪了,但我們分行每年還在加薪,與整個(gè)市場(chǎng)趨勢(shì)相背離,同時(shí)也使得員工對(duì)分行的業(yè)務(wù)漠不關(guān)心。

　　第四是個(gè)別員工降職減薪。個(gè)別員工由于各種原因,工資和職務(wù)高得不合理,打擊了其他人的積極性。

　　最后,高薪引進(jìn)更有能力的人員。

　　第二年,又進(jìn)一步合并部門、辭退員工。所有這些措施,都取得了很好的效果。整個(gè)分行的精神面貌有了巨大的改觀。

　　總結(jié)起來(lái),有以下幾點(diǎn)體會(huì)。

　　到境外工作,就要按照當(dāng)?shù)胤绞竭M(jìn)行管理。這不僅僅是尊重當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)那么簡(jiǎn)單。這要求管理者轉(zhuǎn)換思維方式,按當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣進(jìn)行思考、說(shuō)話和管理。這說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單,做起來(lái)難。人都是有慣性的,無(wú)論是行為還是思維。

　　比如對(duì)員工的管理。任何機(jī)構(gòu)都存在八卦、傾軋等現(xiàn)象,員工都會(huì)想辦法投領(lǐng)導(dǎo)所好。如果領(lǐng)導(dǎo)在管理中,注重一級(jí)管一級(jí),一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé),只以業(yè)績(jī)和工作評(píng)價(jià)員工,那么那些八卦、傾軋、討好等,雖然仍會(huì)不同程度地存在,但不至于對(duì)管理產(chǎn)生影響。比如我們準(zhǔn)備減薪降職的個(gè)別員工,工資和職務(wù)之所以特別高,就和這方面的原因有關(guān)。大陸的領(lǐng)導(dǎo),尤其要戒除“關(guān)心員工生活”的習(xí)慣。原則上不打聽(tīng)來(lái)詢問(wèn)去員工八小時(shí)以外的任何事情,更不要越級(jí)與員工套近乎,以示親民,拍拍肩膀之類更為忌諱。

　　思維習(xí)慣更不容易調(diào)整。當(dāng)討論凍薪、給個(gè)別員工減薪降職的時(shí)候,我們就很糾結(jié),擔(dān)心員工鬧事,甚至鬧思想情緒。討論中,我忽然說(shuō),“我們是不是又回到內(nèi)地的思維方式了?”凍薪,在香港來(lái)講是經(jīng)濟(jì)蕭條情況下企業(yè)正常的市場(chǎng)行為,員工雖然不愿意,但是會(huì)理解的。不凍薪,反而會(huì)讓人覺(jué)得公司的管理有問(wèn)題。管理者不會(huì)管理,反而會(huì)讓員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有信心。

　　對(duì)個(gè)別員工進(jìn)行減薪降職,首先是因?yàn)樗哪芰γ黠@與工資和職級(jí)不匹配,大家都有意見(jiàn),她自己也是清楚的。后來(lái)領(lǐng)導(dǎo)干脆讓我找她談話。結(jié)果,她是笑嘻嘻地接受減薪降職談話的。之后我才知道,她當(dāng)時(shí)是做了被辭退的思想準(zhǔn)備的,不久她也主動(dòng)辭職了。

　　高薪引進(jìn)人才,當(dāng)時(shí)碰到了兩個(gè)問(wèn)題。一個(gè)是高薪。這是當(dāng)時(shí)大多數(shù)中資企業(yè)管理上的問(wèn)題。定薪資,往往與內(nèi)地同樣職級(jí)的工資進(jìn)行折算比較。這樣導(dǎo)致香港市場(chǎng)的一個(gè)特殊現(xiàn)象,中資企業(yè)同樣職級(jí)的薪水往往比同業(yè)低很多。我當(dāng)時(shí)提出,分行想要做什么樣的業(yè)務(wù),就需要什么樣的人才;要這樣的人才,就要給相應(yīng)的薪水。即使是現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)困難,要節(jié)約成本,還是要按市場(chǎng)價(jià)格引進(jìn)人才。

　　高薪引進(jìn)人才的第二個(gè)問(wèn)題是,要引進(jìn)人才,同時(shí)也要擠走現(xiàn)有不合格的人。當(dāng)時(shí)要做銀團(tuán)貸款,市場(chǎng)部主管的能力明顯承擔(dān)不了。香港市場(chǎng)的人才是分類的。比如公司業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理,做大客戶的、中小客戶的,是不同的系列,形成了各自的圈子。做中小企業(yè)的,很難進(jìn)入做大企業(yè)的圈子,反過(guò)來(lái)也一樣。做銀團(tuán)貸款的客戶經(jīng)理,不僅都是做大客戶的,而且都是各家銀行在香港總部的。分行的市場(chǎng)部主管,是從本地華資銀行支行過(guò)來(lái)的,一向以做小企業(yè)為主,加上我行薪金水平低,本身的層級(jí)也不高。所以,他根本進(jìn)不了銀團(tuán)貸款客戶經(jīng)理的圈子。

　　當(dāng)時(shí)別人告訴我們,在香港辭退人很難,人家是可以告公司的。大陸人一般都忌諱打官司,所以不敢辭退人。于是我就想了這一招,引進(jìn)更能干的人來(lái)擠走不能干的人。沒(méi)想到我們管人事的外派人員提出異議:“你為什么要把他擠走呢?他人很不錯(cuò)的,很本分,工作也很努力。”我說(shuō),“我跟他無(wú)冤無(wú)仇,也知道他工作很努力、很辛苦。但他努力的結(jié)果不符合我們的要求啊!”不久,在得知我們招聘新市場(chǎng)部主管的信息后,這個(gè)主管就主動(dòng)辭職了。

　　關(guān)于員工管理,也曾經(jīng)有人提出,香港分行是不是也開(kāi)展崗位交流;每年招聘應(yīng)屆生培養(yǎng)自己的人才。經(jīng)過(guò)分析,我們否決了這個(gè)意見(jiàn)。首先,因?yàn)槲覀冊(cè)谙愀凼羌倚⌒?沒(méi)有能力也沒(méi)有必要自己培養(yǎng)人才;其次,香港的人才市場(chǎng)很活躍,需要什么樣的人才隨時(shí)可以到市場(chǎng)上找,人來(lái)了坐下就可以開(kāi)始工作,不需要培養(yǎng)成本;第三,跨專業(yè)輪換崗位,對(duì)其本人成長(zhǎng)是好的,但卻增加了企業(yè)的培養(yǎng)成本,同時(shí)也階段性地影響工作;第四,公司對(duì)員工的輪崗培養(yǎng),可能給他跳槽增加了資本。當(dāng)然,作為大型機(jī)構(gòu),無(wú)形中承擔(dān)了為社會(huì)培養(yǎng)人才的職能,內(nèi)地的四大行就是如此。后來(lái)進(jìn)一步了解,香港的樓上銀行基本上都不招聘應(yīng)屆生。（原標(biāo)題：劉曉春:初到香港試身手（二） 依照當(dāng)?shù)胤绞秸D員工管理）

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