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　1、流程與企業戰略脫節

　　流程是戰略落地的軌道，很多企業設計流程都是從下往上設計的，而不是從上往下設計的。企業戰略決定組織架構，組織架構決定崗位設置，部門職責決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業戰略銜接起來，反之，就可能與企業戰略脫節。

　　2、把ERP等同于流程管理

　　ERP是信息的高速公路，而很多企業組織混亂，流程混亂，流程與流程之間不銜接，是鄉間小道，二者之間是無法兼容的。ERP系統技術人員只會生搬硬套寫程序，不懂流程為何物。企業管理者不懂流程為何物，不懂ERP原理。企業只有先實施流程管理，然后引進ERP，才有可能對管理有幫助，否則就是多此一舉，連微信群、Excel的功能都不如。

　　3、沒有將流程活動責任到崗位

　　管理流程有四個要素：活動、活動的實現形式、活動的邏輯關系、活動的承擔者。很多企業畫的流程圖只將流程活動責任到了部門，沒有責任到崗位。大家可以想象一下，如果只將流程活動責任到部門，如果這個部門有三個人，由誰去執行呢？“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”

　　4、沒有流程定性目標

　　流程是人的思維活動的呈現形式，很多企業畫流程都是一個橢圓形符號開始，一個橢圓形符號結束，缺乏了流程的定性目標。流程的定性目標是這個流程的思維方向，是設計這個流程的目的。流程沒有定性目標，設計流程就是盲人摸象。

　　5、流程設計太復雜

　　華羅庚說：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程圖新手一看就懂，一看就明白。很多企業畫的流程圖太復雜，員工看都看不懂，是不可能執行到位的。

　　6、流程與流程之間不銜接

　　有些企業也實施了流程管理，但都是以部門為中心設計的，是一段一段的，沒有打通“部門墻”，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮。一個流程只能捕到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網，才能捕到很多魚。

　　7、流程沒有達成上下一致的認同

　　流程設計完成以后，一定要征求流程所涉及崗位的意見，達成上下一致的認同，才有利于流程的執行。關著門設計出來的流程，大多都是想當然，很多與企業實際都是脫鉤的。

　　8、流程沒有與考核掛鉤

　　企業既然實施了流程管理，就要與績效考核掛鉤，對于違反流程的做法要予以處罰，為流程運行保駕護航。流程管理一定要與績效考核相結合，否則員工就不當回事，照樣我行我素。

　　9、流程沒有宣傳貫徹

　　企業負責人要熟悉全公司的流程，部門負責人要熟悉本部門的流程，員工要熟悉本崗位的流程。實施流程管理的企業，一定要對分類對全體員工進行培訓，考試合格后才能上崗。

　　10、流程沒有定期優化

　　流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優化一次，并且堅持不懈，“行百里者半九十”。一般來說，流程管理堅持三年，就會形成很好的習慣。

　　11、干部破壞流程

　　流程大過總經理，流程大過董事會，實施流程管理的企業，全體成員必須按流程辦事，如果干部帶頭破壞流程，流程等于形同虛設。企業最高管理者帶頭破壞流程，等于宣布流程管理失敗。

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