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本文轉載自公眾號 支點財經，作者 馮華魁

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滴滴和美團都有大消息傳來。

滴滴收小藍車的事情發了公告，同時公布了自己還有一個“海棠”計劃，也就是自己的共享單車品牌。所謂的收購小藍單車，基本上是小藍單車贈給了滴滴，因為，滴滴只是把用戶的押金用打車券來抵消，并不承擔小藍的債務。滴滴也只是想借道小藍在一線市場的投放許可。

不過，滴滴做單車的心，看起來是很堅定的，這對他來說是迫不得已的選擇。摩拜是對手，哈羅是阿里的，ofo已經跟自己鬧翻了，排名前幾位的，已經沒有誰能左右格局了。

與此同時，美團也發布了正式登陸北京的日期，1月12日，也就是周五。周五是出行高峰，美團此舉也挺聰明，同時，接下來的周六周日，用戶對于叫車的需求并不是太急切，萬一上線后出點問題也能磨合一下，然后下周一，就是真正考驗的時刻。

自從南京實驗成功之后，美團接下來要在6個城市上線。從大家的反饋來看，用戶希望滴滴有一個強有力的競爭對手出現，自從uber被收了之后，滴滴的口碑下降很厲害，涉嫌壟斷的呼聲此起彼伏，主要是因為用戶的叫車體驗不太好了，司機也是怨聲載道。

美團進來之后，勢必也會釋放一波紅利，對用戶和司機都是好事。

而前幾天，摩拜在貴州貴安新區試驗了共享汽車：

據說，這個共享汽車與一汽合作，一汽占了10%的股份。這事剛出來沒幾天，又有人爆料，摩拜其實已經做出來共享電單車了：

試驗地點在四川綿陽，看起來要比別的電動單車簡潔很多。不過，在國內很多城市，共享電單車是被限制的，所以，摩拜此舉恐怕也只是小規模試驗而已。

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你看，滴滴做了單車，摩拜做了汽車，而美團做了打車，本來是合作關系的，現在卻成對手了，本來沒競爭關系的，現在也成了敵人。

十年前，大家商業競爭奉行的還是細分戰略，你做轎車，我做卡車；你做大卡車，我做小卡車，把市場足夠細分滲透，成為細分市場第一名，你就立于不敗之地了。

如今，大家都不愿意做細分市場了，都想做全平臺，而這三家的擴張中，誰的風險高？誰的風險低呢？

是不是都是錢多了鬧的？滴滴有120億美元現金，不擴張市場，讓錢在銀行生利息嗎？美團據說也有40億美金呢！最窮的是摩拜，但是，估計300億的押金，也是壯膽的底氣啊。

不過，事情也沒這么簡單，資本戰略是一方面，業務戰略上，如此擴張也是很有道理的。

場景大于品類這個業務邏輯，在出行市場也是一樣的。

著名電商專家劉爽曾在愛鮮蜂做COO，之前，愛鮮蜂只是做一些水果生鮮，但劉爽過去之后，改變品類規則，既然做社區業態，那就不要只做生鮮，社區是一個消費場景，除了生鮮，大家還需要各種快消品，于是上線了很多其他快消品，用戶粘性和復購率都有了大幅度的提高。

雖然愛鮮蜂最后賣給了中商惠民，但這個做法，從數據來驗證，是很正確的。

所以，對于滴滴摩拜來說，出行是一個場景，至于汽車、自行車、電單車、還是租車或者打車，都是一個品類而已。品類是為場景服務的，只要是出行場景，用戶能用到的工具，最好都能連接上。這樣，當用戶處于這個場景的時候，就會最先想到你，而用戶在你這里流轉的時間越長，自然打開你的次數越多，你就越值錢。（至于怎么賺錢，那是后話。）

如果只做一個品類，你就會比較被動，很容易被圍攻；其次，營銷和運營的成本與效率都不劃算；再次，你的用戶結構就會比較單一。滴滴雖然號稱是日單2100萬，但是這個用戶量級，還是差很遠，很多不打車的人，比如自己有車或者沒錢打車，這兩個極端方向的用戶，你就很難影響到。

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但是，進入別人的領域，真的能做成功嗎？

這幾家當中，滴滴做共享單車的風險是最低的。單車市場還在增長，不用多說；其次，單車市場并不復雜，以滴滴的體量，都不需要考慮其他對手，只要你的車好，你就鋪吧。

現在，用戶對車輛的破壞欲也沒有當初那么強了。

而摩拜做共享汽車，就不太容易了，連滴滴也沒有做這個業務呢。目前做共享汽車的公司，都是很小規模的，如果能有人給自己開車，為什么非要自己開呢？就算比出租車便宜，也必然是少數人的需求。

他倆也都還好，均是聚焦于出行場景；但美團就風險更高，從原來的餐飲服務到外賣，再到網約車，跨度有點大。

但是，這個場景其實也成立的，比如你打車去一個商場，到了商場就給你推薦一個餐廳，不也挺好？或者你吃完飯，給你一張打車券。

如果美團內部把體系打通，讓自己的餐飲地推團隊，在餐廳推打車券，那還真是能對滴滴形成不小的攔截。這個玩法，可以叫場景大挪移。

就看他們內部團結不團結了！

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