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引言：

曾在5月“公開叫板”星巴克的瑞幸咖啡融資了。

前不久瑞幸咖啡高調宣布其完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元，還將繼續燒錢。明星湯唯代言，背靠神州專車，加之密集的廣告轟炸，瘋狂的補貼營銷，甚至對外宣稱目前沒有設定盈利時間表，也做好了長期虧損的準備。

這家橫空出世僅成立半年的小藍杯不但狂還有點傲。

資本催熟下的快咖啡

咖啡文化在歐洲發展歷史之久，文化至深，在國外，咖啡是在約會、聊天，工作時候放松的一個飲品。但國內咖啡文化發展雖迅速，但時間短。

一方面：隨著中國互聯網的快速發展，更多白領也習慣在工作時消費咖啡。目前中國咖啡市場的年增長率達到15%-20%， 遠超國際市場的2%。即便這樣在中國消費咖啡的基本都是在上海、北京、廣州等一線城市，國人每年人均咖啡消費是5杯，更甚者是中國很多時候在家消費的是速溶咖啡。

另一面：據美團點評調查數據顯示，2016年國內咖啡館存量約為10萬家，全年倒閉門店超過1.4萬家，凈閉店率達到14%。“只靠賣咖啡的店，第一年就倒閉的占60%～70%。”是不少咖啡從業者根據經驗做出的判斷。

去年，連鎖咖啡店曾掀起一輪倒閉潮，咖啡陪你、Zoo Coffee、豪麗斯等品牌相繼陷入困境，這讓業內擔心國內真實的咖啡市場遠不如想象中廣闊。甚至很多理想派想要在麗江之類的景區開一家漫咖啡店，去曬著陽光，發著呆，消耗時光。但慘痛的現實是咖啡店很難盈利。

而僅僅成立半年的瑞幸咖啡，似乎想要打破水土不服。

一開始就攜帶巨資入場，教育市場，瘋狂補貼，誓言要長期虧損，要做讓中國人喝的起的咖啡，帶著這樣的標簽，瑞幸各種營銷活動“新會員即可免費獲得一杯咖啡”、“邀請好友注冊成功，即與好友均獲得一杯免費咖啡”，“單杯售價25元左右”、“線上下單30分鐘送達、延誤包賠一杯咖啡”等廣告語，使得不少星巴克、咖世家（Costa)等忠實的消費群開始動搖。

早在年初之時，瑞幸咖啡就宣布了其開店的“野心”，但是如果你光顧過其線下門店，你會發現，所謂的咖啡店裝潢簡單至極，根本不不同于其他咖啡線下門店注重打造休閑、舒適的社交環境，大部分瑞幸咖啡的實體門店更大程度上都類似于其“線下取貨點”。店內簡單擺了幾張木桌與木椅，取餐顧客大部分是即取即走，很少有在店內長時間停留，已經演變為一家咖啡外賣店了。

實體店如此慘景，但瑞幸咖啡缺偏向虎山行。在資本的助力下，門店數量，價格，推廣似乎勢不可擋，如今的瑞幸咖啡，成立半年，就拋出一系列看似耀眼的數據：開通13個城市、525家門店、130萬客戶、500萬杯咖啡。就就其發展軌跡來看與之前的很多新生事物相似，如此前火爆的O2O、共享單車等。

但是當你去體驗線下門店后，更多的感受你進的是一家外賣店或者是便利店咖啡，而不是一家可以消遣時光，閑來談事的舒適環境的咖啡店。儼然，瑞星咖啡已經完全淡化了咖啡的文化，消費咖啡變得不在是慢生活了。

本末倒置的瑞幸咖啡：只剩燒錢營銷

瑞幸咖啡天生營銷自帶營銷基因，其CEO正是原神州優車前COO錢治亞，深諳互聯網營銷的錢治亞該品牌成立初期，幾乎全盤復制了網約車攻占市場的打法——大量燒錢補貼。線上線下、大數據、病毒式傳播、拉新、裂變、流量、新零售……瑞幸咖啡的身上匯集了眾多的讓人眼花繚亂的互聯網、新經濟的標簽。看上去，把互聯網營銷的常見方法論全部重做演繹了一遍。

長期虧損，甚至放言做好了長期虧損的準備。10億元，請明星代言、樓宇分眾廣告、掃碼免費品嘗、曬朋友圈、買一贈一、快速跑馬圈地、開通外賣、狀告星巴克……這是我們看到的瑞幸咖啡。

燒錢沒有錯：很多人接受不了燒錢的運營思路，但是燒錢能快速積累用戶，搶奪市場，天下武功，唯快不破。有了數據，去融資，去發力產品，并沒有不妥。

瑞幸咖啡以“燒錢”的玩法補貼用戶，前期主要靠低價以及“病毒式”營銷手段搶占國內大眾咖啡市場，對于一家所謂的互聯網基因的所謂的新零售咖啡這樣的玩法暫且茍同。

錯在咖啡是產品，而非平臺：京東上市很多年，依然是虧損，美團、餓了么，滴滴依然也是通過燒錢成為獨角獸。但這不等同于瑞幸咖啡也能通過燒錢燒出獨角獸。京東，神舟專車，美團此類屬于平臺級產品，打造平臺化的生態循環，盈利并不是早期階段的目標。而瑞幸咖啡卻是一個品牌，一個咖啡品類。再營銷，用戶認知的是品牌度，產品的專業度。

今天你補貼了，我可能會不在乎口味而消費一杯咖啡，但明天你停止補貼了，我可能會消費口感更好的星巴克。但是對于平臺級的產品，今天在美團點了A的外賣不好吃，明天我可以點B的外賣。培養的用戶習慣是點外賣，而外賣平臺無非是美團和餓了么。沉醉于燒錢的品牌很容易產生錯覺，補貼來臨，用戶爆棚，某個瞬間以為這個世界都是你的。一旦補貼停止，營銷褪去，產品才是核心競爭力。

在產品端：我們扒開層層營銷的云霧才看到，一開始瑞幸咖啡宣稱用的是最好的咖啡豆（最好的食材），請WBC咖啡冠軍團隊精心研磨配方（最好的師傅），打造出最好的產品。這毋庸置疑，但從瑞幸咖啡目前的菜單上看，瑞幸咖啡的產品品類和星巴克重疊度極高，基本上星巴克有的瑞幸咖啡也會相應增加，所以一旦星巴克增加外送業務，勢必對瑞幸咖啡造成直接對影響。

和連咖啡相比，瑞幸咖啡也并沒有將精力用在開發新品，在飲品的多元化方面，除了常規咖啡品類之外，連咖啡還供應椰子水、雪昔、雞尾酒等系列飲品，增加了競爭力，甚至星巴克也“學”起連咖啡開始賣酒了。不管是咖啡本核心產品的創新上還是品類的多樣性，都看不到瑞幸的出色。反之是營銷過度。這也許是瑞幸咖啡需要停下來思考的。

布局線下門店 ≠新零售

瑞幸咖啡之所以這么狂傲，其可能自認為其所謂通過線上下單+線下門店自提、外送模式，就是新零售，就能踏著新零售的熱浪講故事。

瑞幸咖啡公開叫囂挑戰星巴克，瑞幸咖啡似乎更想讓大家知道的是，相比于傳統的星巴克，它的身上有著更多的互聯網基因，是新零售專業咖啡運營商。

有線上線下多場景、有用戶數據就是“新零售”嗎？如果你的產品沒有做好，你的服務沒有做好，用戶照樣會用腳投票。用戶都走了，您留下用戶的數據有什么用？

如羅胖說：“新零售之戰的本質，是一場效率的戰爭。

那么回歸效率主體，在獲客效率方面：瑞幸咖啡一直是采取廣告洗腦，明星代言，大量貼補的營銷方式獲客，相比傳播的獲客方式更加粗暴，沒有二異。而相比同類競品的連咖啡，連咖啡擅長的玩法比如拼團、福袋、成長咖啡、萬能咖啡等一系列社交技能，具有自我造血流量的技能，并不是直接拿錢簡單的去砸市場。從獲客效率的角度來說，瑞幸咖啡確實算不上高效。

效率在外送咖啡這里，也就是配送速度。瑞幸咖啡將門店的服務半徑拓展到2公里左右，采取和順豐這樣的配送公司合作。而連咖啡和美團餓了么此類外送公司合作，雙方沒有太大的差異。

新零售新在場景，咖啡新零售的核心場景是從“人找咖啡”到“咖啡找人”。

咖啡新零售不再是以商家店面為核心，為用戶提供一個消費場景，而是以用戶為核心，把貨與場送上門，在用戶周邊搭建消費場景。這樣的趨勢下，瑞幸咖啡依然資本助力下，開始了布局自己的線下門店的重資產運營模式。瑞幸咖啡要想從高人流量獲得大量營收，門店就必須是在商圈核心，最次也得是商圈附近。但瑞幸咖啡的500多家門店并非大多是在商圈核心，更多的則是快取店。

綜上來看，瑞幸咖啡的獲客效率問題沒解決，場景沒有新，更多在重回星巴克模式。瑞幸咖啡需要醒醒，不是簡單開個線下簡易的提貨門店就是新零售。但即便這樣瑞幸咖啡扔不斷對外講著自己的線上線下場景的故事去融資燒錢。再進一步，其布局線下門店達到500多家，10億對于現在500家門店的運營維護能支撐多久？而國人的咖啡意識并非一日之秋。這是瑞幸咖啡需要放下狂傲的姿態，靜下來喝杯咖啡思考的問題。

對效率的把握才是“新零售”的本質，提升各個方面的效率，形成效率的碾壓，就能率先在用戶心中留下產品的身影，也就是實現了從價格戰到認知戰的勝利。但瑞幸咖啡除了價格戰之外，并沒有。

所以，瑞幸咖啡現在更應該關注的是：我要表達的是一種什么樣的生活方式？而不是陶醉于所謂的新零售、互聯網營銷所帶來的神奇的曇花一現的效果。產品做不好，再好的營銷，用戶最終都會用腳投票。