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2014年海淘火了跨境電商，在近億的市場規模里，涌現出小紅書、網易考拉、達令等大批玩家，淘寶、京東也紛紛布局。在這一行，王劍渤是后來者，兩年間他不斷追逐風口，從o2o，網紅直播到無人貨架，試圖逆轉局面，實現彎道超車。

一場又一場的風口在資本的強勢助推之下快速形成，風起云涌，無數創業者蜂擁而上，幾個回合下來，能活下來的少之又少。

創業維艱，如何找到最適合自己的方向，從熱潮中清醒過來，王劍渤決定，回到起點，重新出發。

商業模式探索：從線上電商到借力網紅經濟

王劍渤決定做跨境電商，已經是2016年了。這一年業界最強黑馬網易嚴選殺出，線上流量幾經瓜分，政策搖擺、資本趨于寒冬，競爭激烈。

從澳大利亞回到武漢的王劍渤，還沒有意識到投身跨境電商將面臨這樣的殘酷。

當時他的想法很簡單，利用海外積累的資源，做跨境電商，“開海淘店，做平臺化”，王劍渤為項目取名——“海外U”。

一開始，王劍渤將海外U定位于海外營養保健品細分領域，彼時國內消費觀念升級，大量白領階層從海外淘營養品，需求增長，在他看來，將會是巨大的藍海市場。

海外U組建起海外研發團隊，負責挖掘當地特色產品，再由國內團隊對產品是否適合中國市場進行分析后，投入銷售。這意味著團隊需要強大的運維能力和充足的供應鏈資源。

這對于初創團隊來說，是不小的挑戰。“當時的市場環境很難用低成本的方式做，品牌影響力小導致上游議價能力差，供應鏈成本高，產品無法提供差異化，你的用戶就不會買單”，王劍渤說。

他想到的第一個方案是在產品上下功夫，海淘的劣勢在于線上商品很難給予消費者信任，唯恐買到假貨。“產品從廠商直購，這樣就會使得商品價格較為便宜，再者就是品質上有保障，真偽全程可溯”。同時，王劍渤在海外建立倉庫，確保發貨效率和成本。

但電商路并不像想象中好走，在線上，消費者的購買習慣已趨于養成，在跨境電商的后半場，沒有足夠的流量用戶也意味著無法支撐其商業模式。

如何擴大品牌影響力，在流量紅利消失殆盡之前，似乎只有砸錢做廣告。

2016年下半年，以網絡直播為形式的各路平臺紅遍大江南北，越來越多的普通人用直播記錄生活，武漢也隨著斗魚崛起，開啟了一場全民直播的風潮。

網紅IP被熱炒，他們擁有強大的吸粉能力，依靠自身影響力迅速聚集粉絲，這讓王劍渤意識到這是一次難得的機遇，利用網紅人氣為產品引流，再通過社群分銷，讓入駐的網紅成為線上合作伙伴，以此形成多元化的流量入口。

當即王劍渤決定自己做一檔直播節目，他請來東方衛視的主持人，每期邀請一位明星，以面對面訪談的形式，不局限談話內容。在同類型的直播節目中，他也親自出鏡，講述自己的創業故事。

明星背書加上網紅效應，王劍渤還嘗試搭建B2B2C分銷體系，即B端由“小B”個人，微商或小代購；“大B”由商鋪組成。小B端門檻低，3到5個即可批貨拿優惠價，自身也是產品使用者，朋友圈擴散效果好；大B端走量，薄利多銷。

很快，這個無限吹起來的風口帶給他豐厚的回報——上線近四個月，已突破百萬注冊用戶。與之相應的，不到半年，他在此砸下了近2千萬。

品牌立起來了，但糟糕的是隨后的運營卻沒有跟上。海外U將人群定位在20—35歲的年輕女性，但畫像依然模糊，“最高峰我們線上的有一萬個自營產品，對于初創公司來說壓力實在太大”，產品定位不清晰，選品難，供應鏈跟不上，售后遭投訴，種種問題席卷而來。

“一塌糊涂”王劍渤形容當時的慘狀。

“我們并沒有準備好激增的用戶量，品牌宣傳做得越好，傷害也越大”，王劍渤稱，在這當口，他和合伙人的矛盾分歧也逐漸顯現。

因觀念不合，2016年9月，合伙人帶走團隊近一半的人，創業最高峰時王劍渤的團隊近80人，5個月之后僅剩不到20人。

這幾乎壓垮王劍渤的意志，“感覺面子上過不去”。

轉型線下，卻止步無人貨架

早在回國之前，王劍渤便是久經沙場的創業者，16歲出國求學，18歲創業，從國際貿易到地產、金融，幾度跨界，“沒有失敗過”，王劍渤自嘲創業自信十足。

團隊的分崩離析一度讓王劍渤崩潰，在無數個失眠的夜晚，他充滿質疑：為什么回國后反而不行了？

那段時間，人手不足他不得不親自參與運營，當客服做管理還得幫忙打包，“要么關停，要么轉型”，王劍渤告訴自己在堅持一下。

2017年初，王劍渤做了一個決定——將業務逐漸引入線下，做零售實體店。

王劍渤表示此次策略轉變基于兩方面考慮，一是線上電商巨頭形成，在自身能力不足下很難有所突破。二是線下實體店更易獲取用戶，能讓用戶有更真實的消費體驗，且線下的顧客比線上更有忠誠度。

吸取在選品上出現的問題，王劍渤在客群上做出更為細致的劃分，“針對年輕女性白領，對生活有更高的追求，整個購買人群提升了一個層次”。針對產品，將經營范疇擴充至食品、美妝護膚、營養保健和日化四個品類。

2017年3月，“海外U” 在徐東福客茂開起了第一家實體門店，隨后陸續在武漢、天津開了近20家直營實體店。戰略調整后，憑借海外直購優勢，海外U迅速開拓市場，交易額突破3.5億元。

2017年也被外界譽為“新零售”的元年，所謂新零售就是基于大數據、AI技術等，創造全新的消費場景，有人稱之為“零售數據化”。自馬云提出概念后，巨頭紛紛布局，首先隨之聞風而動的便是辦公室無人貨架，圈住固定人群，低成本利用線下流量、自帶零售屬性是大多數玩家選擇的原因。

彼時武漢已有幾家布局，“跨境產品和新零售是否能擦出火花？”這讓王劍渤看到又一個形成的風口。

2017年3月，王劍渤迅速召集團隊進行頭腦風暴，決定立即實施行動。所謂無人貨架，簡單來說它與商場的自動售貨機并無二致，顧客自主進店選購，自動結賬，驗證通過后離店。“一方面它能彌補線上流量的缺失，另一面比起實體店的運營成本它能更快的觸達消費者”，王劍渤解釋。

5月，海外U無人貨架正式投入市場，為了搶占先機，先后和騰訊，斗魚、招行、卓爾等100多家企業合作，短短幾個月在市場上已投放出近千臺。

（海外U智能無人貨架）

搶占市場的同時，王劍渤沒有想到的是資本這么快就盯上了武漢。

2017年夏天，全國做無人貨架的企業已達幾十家，它們以狂熱的姿態兇猛地入駐各個寫字樓，融資消息不絕于耳。在一線城市跑馬圈地后，這些企業不約而同的涌向武漢，這里是全國大學生重鎮。

“一時間武漢多出了十幾家不同品牌的無人貨架，在此之前我們入駐企業不找企業收費就不錯了，現在他們倒成了挑剔的甲方”王劍渤稱。

2017年8月，爭奪戰到達頂峰，猩便利、友盒、京東到家、果小美、美味生活、餓了么NOW……在資本的推動下展開了一場血雨腥風。有些無人貨架為了搶奪地盤，地推人員甚至暗示企業可以白吃白拿。

市場趨于紅海，王劍渤發現后期貨損率越來越高，“每天各個貨架都在傳出商品丟失的信息”，出于成本的考慮，海外U沒有普通超市進出口的安檢門，大多數貨架只安裝了攝像頭，對于遺失的商品，毫無辦法。

“當市場趨于惡性競爭時，還會培養壞的用戶，薅羊毛的心理越來越多，實際上是劣幣驅逐良幣”，王劍渤說。

僅幾個月的時間，王劍渤的無人貨架遭受重創。

立足本土，探索跨境零售新方向

半年，王劍渤經歷了無人貨架的由生到死，“這大概是史上最短暫的風口了，三個月起三個月落，真的像過山車一樣”。

失敗過后，王劍渤總結做無人貨架需要同時滿足物流派送、供應鏈、商品運營這幾類基因，“缺一不可”。

“現在我很慶幸自己早點停止了，它的優勢是前期投入低，但劣勢也非常明顯”。王劍渤靜下心來開始反思這些年追逐的風口。“在創投領域，一線城市的擴張往往會擠掉武漢本土的企業，有時并不是武漢企業做得不好，而是在當下無法公平競爭，它是被強大的資本力量擠掉的”。

武漢很多創業者都和王劍渤有著同樣的感受，在這里融資太難了，傳統投資機構過于保守，企業在種子輪和天使輪融資中，本土投資機構往往集體缺席。

在王劍渤看來，本土企業也并非沒有趕超的可能，一個城市有著自身特殊的底蘊，現在他的想法是，立足于本土，探索跨境零售新的方向。

2017年4月2日，中國（湖北）自由貿易試驗區在武漢正式掛牌，這意味著光谷正式進入自貿區時代！與此同時，光谷發布“開放十條”新政，“不出湖北即可海淘，通過物流直接送到手”，這令王劍渤為之一振。

這兩年，王劍渤在跨境出口上踩了不少坑，“這和傳統電商還是很大區別，從采購到物流供應鏈，再到平臺的搭建，過海關政策等，這些都很關鍵”，這讓他萌生了做本土孵化器，“武漢成立自貿區，跨境貿易也天然的優勢，但這行的企業不多，又太散”，他希望跨境孵化器能成為本土互助的交流平臺，依托聚集創新人才和已有的資源優勢，打造創新創業生態圈。

今年4月底，王劍渤籌劃的跨境電商產業聯盟將正式成立，屆時位于光谷芯中心的跨境電商產業孵化基地也即將營業。“希望聯合武漢及周邊做跨境的企業，把湖北自貿區武漢片區的優勢發揮出來，進口國外產品的同時，也把國內優質產品輸送到全球。”

此外，吸取無人貨架的經驗，王劍渤正打算做智能貨架，“不能簡單的理解為無人貨架的2.0版本，它顛覆了傳統的購買行為，在選品，場景應用，派送，貨損等方面解決了無人貨架的出現的問題”。

目前海外U智能貨架和支付寶合作，用戶通過支付寶端口開門進入，選取貨品，關門自動結算，“系統識別交易完成自動劃扣，基本上杜絕貨損的問題”，王劍渤稱。

回顧曲折的創業歷程，“有時盲目追逐風口并不一定是正確的選擇”王劍渤說，欣慰的是經過幾次轉型，王劍渤帶領海外U探索了一條最適合自身發展的路徑，

對他來說，創業仍是美好的，“好在沒有輕言放棄”。

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