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商業(yè)模式會在時代的發(fā)展中迎來不再適用的時刻，但品牌的力量卻可以承受商業(yè)模式的變更。

松井忠三很少發(fā)脾氣。

他的夫人松井珠江沉思了好一會兒，才『搜索』出了一件數(shù)年前的往事：那是在一個合作客戶舉辦的聯(lián)誼會上，無印良品的一名高管態(tài)度傲慢，對客戶出言不遜；活動結(jié)束后，憋了一肚子火的松井忠三當即把他叫住“臭罵”了一頓。當時在場的一些人在多年后也都對這個場景歷歷在目，因為這種情況實屬罕見，松井忠三清楚地記得，他當時大聲斥責對方“剛才怎么能說那種話，太扯淡了”——如果不是極度生氣，這個看上去和氣儒雅、在員工面前很少說重話的人斷不會用到“扯淡”這個詞的。

“絕大多數(shù)情況下，他是溫和的一個人，但還有另一面，就是當別人觸犯到有關他信念的事情時，他就會很頑固，會抵抗到底。”松井珠江說。

或許，也只有這樣的一個人，才能把無印良品從災難的邊緣拽回來。

2001年，松井忠三成為良品計畫（MUJI無印良品）的第三任社長，這并不算是一個令人愉悅的“升遷”，因為這個時候的無印良品，剛剛經(jīng)歷了十余年的成長神話，當所有的人還沉浸在“一片大好”的幻象中的時候，斷崖式的潰敗卻猝不及防地到來了：當時的營業(yè)額相比1999年降低了99.8%，股價和市值縮水到2000年的1/15；持續(xù)的虧損還在擴大，到2001年8月份的時候達到了38億日元——前一任社長引咎辭職，松井忠三接手的，實際上是個爛攤子。

在《解密無印良品》一書中，松井忠三對當時的狀況有著如下的分析：企業(yè)內(nèi)部彌漫著驕傲自大情緒；高速發(fā)展的大企業(yè)??；急功近利導致的短期決策；品牌效應的弱化；戰(zhàn)略失誤；社長交接前沒有建立一定的機制與企業(yè)文化，外部則是優(yōu)衣庫和大創(chuàng)等競爭對手的崛起——內(nèi)外交困之中，無印良品如何觸底反彈？

“你看我可能外表溫和，但我在入職無印良品的時候做過性格測試，顯示我具有兩大特征：一是做事就要做到底，二是，如果定下了目標的實現(xiàn)期限，那么就一定會按時完成?！彼删胰龑Α吨袊髽I(yè)家》記者說。

正是這兩點，給無印良品注入了復蘇的希望。

一本指南引發(fā)的變革

“松井先生啊，一位大神級的人物。”一位表示不能接受采訪的無印良品高管在電話中不由得脫口而出。

此時，這位“大神”踱步在一家MUJI店鋪里，更像是一位“吹毛求疵”的產(chǎn)品檢測師，他隨身帶著一個藍色的網(wǎng)眼透明袋，里面的東西碼放得整整齊齊，清晰可見。時不時，他會拿起有疑問的店內(nèi)陳列的商品，細心詢問、品頭論足一番，比如保鮮膜和中國的冰箱盒不太配套；為什么一款垃圾桶沒有像日本的同類產(chǎn)品那樣安裝輪子？

這家MUJI店鋪位于長沙步步高新天地，2015年底才剛剛開業(yè)。步步高集團的一位隨行高管對這位近70歲的老社長的認真勁兒尤其佩服，“他一直讓我們以顧客的身份給出意見。以前中國的零售業(yè)都是從管理到服務——這只是品牌和企業(yè)對市場的臆想，而無印良品實際上是從服務倒推管理，這才是未來零售的方向。”

“現(xiàn)場管理”一直是無印良品的傳統(tǒng)，一位無印良品中國區(qū)總部的員工說，新入職的總部員工都需要經(jīng)過店鋪實習，視職位不同而有不同的要求，可能是一個月，三個月，半年，甚至一年不等。

只有了解現(xiàn)場，才能指導現(xiàn)場。北大國發(fā)院教授陳春花就強調(diào)轉(zhuǎn)型或者變革一定要從現(xiàn)場出發(fā)，“解決答案一定在現(xiàn)場。我們很多人都錯在這里，變革和轉(zhuǎn)型方案都是高層拿出來，這些方案一定是不可執(zhí)行的?！?/p>

道理很簡單，但是隨著企業(yè)越來越大，高層距離“現(xiàn)場”則會越來越疏遠。松井忠三初任無印良品社長后，首先是和時任公司常務的金井政明（無印良品現(xiàn)任會長）走遍了日本107家直營店鋪，結(jié)果讓他大吃一驚，當時已經(jīng)是1月份，應季的春裝都已經(jīng)上架了，但是店內(nèi)卻還擺放著很多一年前、甚至三年前的服裝，正在以兩三折的價格清倉甩賣。

無印良品的那輪危機正是發(fā)端于服裝業(yè)務，三年中，服裝部的部長就換了五任。在新潟縣的物流中心，無印良品的庫存堆積如山，松井忠三當著很多店鋪負責人的面把當時價值38億日元、銷售價格近100億日元的庫存商品全部付之一炬。

半年之后，同樣的情形再次上演：庫存積壓，全部燒毀。在松井忠三看來，如果不通過這種極端的方式把企業(yè)的危機感傳遞給員工，那么改革是無從談起的。對于當時的無印良品來說，可以關店，可以打折促銷，但這些方式只能在一定程度上止血，但不能解決長期問題。

“能夠迅速解決‘眼前問題’的方式，只是看到了問題的表面，那么今后依舊會重復同樣的失敗?！彼删胰f。

1991年入職的無印良品（上海）商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理山本直幸是無印良品由盛而衰的一個見證者，同樣也是“松井改革”的親歷者，當時全公司上下都投入到“全心一體”的業(yè)務改善活動中，在財務部門任職的山本也不例外：收集、整理每個門店的顧客反饋表，反映到公司上層?！懊刻於己苊β?，有時連睡覺的時間都沒有。”在他的印象中，松井忠三是一個“感情非常豐富的人，很少對別人發(fā)火，不過什么事情都要探究本質(zhì)。”

在無印良品生產(chǎn)過剩的表面病癥中，松井忠三認為罪魁禍首正是商品生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)過程的失察，解決的辦法就是店鋪管理實現(xiàn)可視化。

誕生于1980年的無印良品，是當時賽松集團的會長堤清二和包括著名設計師田中一光在內(nèi)的7名設計師“密謀”的產(chǎn)物，堤清二是一名很有魄力的領導者，曾將昔日三流百貨——西友百貨發(fā)展成全日本銷量最大的百貨集團，他所主導下的企業(yè)強調(diào)文化和感性，強調(diào)經(jīng)驗主義——這些成為無印良品的先天基因。脫胎于“感覺”的無印良品，在慢慢長大的過程中也暴露出了缺陷。

松井忠三提到一個小故事，當時有一家新店要在第二天早上10點開張，頭一天傍晚6點鐘他過去視察，發(fā)現(xiàn)其他店內(nèi)一些有經(jīng)驗的資深店長都趕過來幫忙，這本來是一件好事，但卻造成了混亂：一些店長提出那樣布置是好的，另外一些則有不同的意見，結(jié)果到了深夜，店鋪還沒有布置完成。當時他就意識到，如果只是憑著經(jīng)驗主義，那么就會百店百樣，沒有辦法形成無印良品的統(tǒng)一風格。

這確是事實，當時無印良品的各個店鋪表現(xiàn)參差不齊，有的店鋪能達到100分，有的則只有四五十分，但在松井忠三看來，每一家店鋪都要做到八九十分，才能輻射出品牌的影響力。

如今，很多企業(yè)都在強化“現(xiàn)場管理”，但這種方式也有其自身的弊端，《海底撈你學不會》一書中就指出，海底撈給一線服務員極大的授權(quán)，他們有權(quán)給顧客贈送小禮品，退菜，甚至免去整桌的餐單，但是自主裁量的背后也造成了服務的差異性——有的服務員隨意贈菜，有些則沒有那么“大方”，因此同一個顧客遇到不同的對待，就會心生困惑或者不滿。

海底撈在北京人氣正旺的時候，無印良品在北京負責店鋪選址的高管曾將其推薦給松井忠三，并帶他去過兩三次，他也發(fā)現(xiàn)了服務差別化的問題。在松井忠三看來，“大企業(yè)要靠標準化和制度化，而不能靠純粹的經(jīng)驗主義。如果‘服務差’的狀況延續(xù)的話，有可能未來會產(chǎn)生更大的問題?！?/p>

實際上，松井忠三對無印良品的店鋪改革就是要消除“服務差”，比如說要求店鋪保持整齊，那么會有無數(shù)種做法，但是如果把整齊的定義限定在“正面朝上（有吊牌的一面朝向上面）、商品的方向（杯子一類的把手要朝向一致）、縫隙和間隔等要呈一條直線”，同時還附有圖片輔助說明的話，那么就形成了無印良品的統(tǒng)一風格——松井忠三希望能夠創(chuàng)建這樣的一部指南，也就是后來他們稱之為的MUJIGRAM。

“之前是店長用自己的方式培育新人，店長走了，店鋪經(jīng)驗也歸零了；但是如果有這種可視化的標準的話，誰都可以做店長，誰做店長都可以做得同樣好?！彼删胰氲貌诲e，但是這個提議從一開始就遭遇了強烈的抵制。

據(jù)說，當時無印良品的7個經(jīng)營部長集體反對，他們甚至覺得“松井是不是瘋了？”、“腦子有毛病了？”、“難道要制造機器人？”

“他是一個有什么問題都自己扛的人，那個時候壓力肯定很大，我能感受得出，就陪他去外面喝點小酒什么的，放松一下?！彼删榻莻€時候擔任西友集團人事部部長，她深知要用統(tǒng)一標準代之以上下根深蒂固的經(jīng)驗主義談何容易，但她也知道，松井忠三是一個“絕不回頭的人”。

出生于1949年的松井忠三，曾在上世紀60年代參加過日本的激進學生運動，為了捍衛(wèi)他的理念，他抵抗到最后一刻，在拘留所整整呆夠三個禮拜才出來。

“如果只看員工和店員的臉色行事，那么改革是無法貫徹下去的?！彼删胰龑φJ定之事的堅持一如既往。但與年輕時的任性莽撞相比，作為社長的松井更加講究“斗爭”技巧。他把這個稱之為“溫水煮青蛙”的策略，就是在不知不覺中把反對者拉到自己的陣營。怎么做呢？他當時退而求其次，任命7個部長負責制作不同章節(jié)的指南，在這個過程中他們開始慢慢習慣這樣的工作方式，最后過渡到慢慢認同了松井忠三的想法。

“我當時決定要忍三年，因為三年之后，100個店長當中將有超過一半的人是根據(jù)指南培育出來的，這樣就不能再走回頭路了。”松井忠三說依靠權(quán)力的強推并不能讓組織產(chǎn)生變革，真正要實現(xiàn)效果還要“忍辱負重”。

這種忍耐力，即便在已近70歲的松井忠三身上也不難發(fā)現(xiàn)，甚至不減當年，松井珠江說，他們現(xiàn)在每周會安排三天或四天的徒步運動，每次走八公里；除此之外，松井每個月還會有至少一次的“放空”：在一天半的時間不吃不喝——這與其說是要控制體重、保持健康，不如說是在借助非常規(guī)的體驗來磨練意志。

相比于那些半途而廢的改革者，正是超常的耐力讓松井忠三得以收獲了最終的改革成果。

2002年，在他任職的第二年，無印良品扭虧為盈，到了2005年，營業(yè)額就超過了往年紀錄，此后更是連續(xù)三年打破營業(yè)紀錄，畫出了一條優(yōu)美的V形上升曲線，與此同時，奉行經(jīng)驗主義的西友集團的業(yè)績則節(jié)節(jié)敗退，最后不得不賣身沃爾瑪——直接證據(jù)和反面教材同時呈現(xiàn)眼前，即便是此前的反對者，也恐怕會成為松井忠三理念的執(zhí)行者了。

如今，這部助力無印良品業(yè)績反轉(zhuǎn)的MUJIGRAM已經(jīng)成了鴻篇巨著，日本版的共有13冊、2000多頁。也有很多企業(yè)慕名而來，但看到這個大部頭就沒有頭緒了，他們想知道的是：如何教自己公司的員工記住這個指南？如何在自己的企業(yè)貫徹執(zhí)行？

在松井忠三看來，這樣的“學習者”很難學有所成，“如果企業(yè)只把指南作為表面形式的東西，那是不會有任何效果的，無印良品的指南是‘活’的，因為一直在變化中。”松井忠三說，僅用一兩個月緊急制作出來的指南沒有一點用處，實際上，指南永遠沒有完成的一刻。

他將此比作“能劇”，這是日本的傳統(tǒng)劇目，已經(jīng)有700年的歷史，演員們基本上都是按照同樣的形式——一舉手、一投足去做。但一些才華橫溢的演員也會在此基礎上進行改良。

MUJIGRAM的所有改善建議都來自于現(xiàn)場員工，上述無印良品的中國區(qū)總部員工指出，每一周，店鋪所有員工的意見都會提交給店長，經(jīng)區(qū)域合并篩選后提交業(yè)務改善委員會——由人事部、銷售部、宣傳部、商品部、財務部、物流系統(tǒng)部的部長、總監(jiān)級別的管理層構(gòu)成，無印良品（上海）商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理山本直幸為總負責人，他們會集體討論建議采用與否，原因如何，一經(jīng)確定，那么會要求相關部門在限定時間內(nèi)將建議補錄或制作到中國區(qū)的MUJIGRAM中。

山本直幸2011年到任上海的時候，就有一線員工提出意見，說日本總部的MUJIGRAM里面很多都是以“請這樣做”、“這些事情必須做”來列出的，但他們覺得應該有“不為清單”，明確“哪些事情一定不能做”——這是與日本完全不同的管理文化。從那個時候開始，中國區(qū)開始在堅持整體品牌理念的基礎上建立中國版的MUJIGRAM，2014年的時候，只有約800頁左右，到現(xiàn)在已經(jīng)增加到大概1500頁了。

難以模仿的“簡單”

中國市場還有更多的“意料之外”。

聽到“名創(chuàng)優(yōu)品”的時候，松井忠三在紙上記下了這個名字，他之前并不知道這家企業(yè)。

這是一個野心勃勃的“模仿者”，名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富曾經(jīng)對媒體公開表示，他的想法是做一個優(yōu)衣庫版的無印良品，即無印良品的商品體系，優(yōu)衣庫的價格定位。這家在2013年成立的企業(yè)像旋風一樣席卷了中國市場，兩年多的時間開出了1000多家店鋪，2016年的銷售額據(jù)說近100億元。

相比之下，無印良品似乎過于保守了，2016年12月12日，無印良品在浙江杭州又開出一家新店，這讓其在中國的店鋪數(shù)量擠入了200家的門檻，而全球的店鋪數(shù)還不到1000家，不過，松井忠三認為，無印良品一直都不乏模仿者，目前看來都還構(gòu)不成威脅。

1980年，正是消費主義在日本大行其道之際，與此同時，社會對資源和環(huán)境的關注則與日俱增，這也催生出了一種相對克制的消費觀念，堤清二當時提出“無品牌化”的理念，即只保留產(chǎn)品功能和實用性，“減去”那些冗余的“標簽”，比如品牌、設計師名，借此來降低成本，實現(xiàn)“有理由的便宜”——“無印良品”的名字由此而來，而MUJI對應的正是日語里面“無印”的發(fā)音。

山本直幸舉了一個例子說，有人做筷子會鍍些漂亮的花紋和裝飾，但這恰恰是無印良品需要“減去”的，相反，無印良品的設計所要考慮的是筷子尖是不是要細一點？什么樣的長度拿起來才最舒適？

“極端而言，只要把標牌撕掉之后，就不知道是誰設計的產(chǎn)品，也不知道是哪家的產(chǎn)品?！彼删胰f。

這樣的“簡單”給模仿者提供了“可乘之機”。金井政明曾經(jīng)提過一個小故事，早期在日本出現(xiàn)了大量仿品，當時他們準備了充分的材料詳細記錄了無印良品的商品創(chuàng)意和實現(xiàn)過程，并提出侵權(quán)訴訟，但卻敗訴而歸，法院的理由是：這些設計過程看上去太自然，太正常了，不像值得保護的專利。金井政明說聽到這個結(jié)果他們還挺開心的，因為從另一方面來說，做出“像水一樣的產(chǎn)品”正是無印良品的品牌初衷。

“越是簡單的東西、越?jīng)]有特征的東西，越不容易被模仿?！彼删胰睦碛墒牵@樣就只能靠商品本身的質(zhì)量、功能來戰(zhàn)勝對手。比如無印良品暢銷的收納盒，不光在日本、中國，甚至在歐美也有很多的競爭對手，表面上看形狀材質(zhì)都類似，但如果試著開合操作一下，就會發(fā)現(xiàn)其中的差異，松井忠三說，無印良品的產(chǎn)品勝在這些“看不見”的地方。

步步高董事長王填對這一點印象很深，他與松井忠三第一次見面的時候，后者告訴他說，無印良品產(chǎn)品中有很多清明上河圖中的古代元素：簡單，但做到極致；它出售的實際上是中國宋代的一種生活方式。在松井忠三看來，再沒有比能夠影響生活方式的商品更強大的東西了，因為人的喜好可能會輕易改變，但思想和觀念卻不會。

他這也算有感而發(fā)。松井忠三出生于日本靜岡，那是一個有山有海，也有著豐富自然資源的地方，故土饋贈給松井忠三一種簡單的生活觀，他自始至終都喜歡原汁原味的東西，松井珠江說他們正在裝修的家里全部都是木制材料，松井會用一塊切割下來的木板直接當桌子用。

這種觀念或許也間接影響了王填，在采訪中，他就提到希望以“生活方式”的構(gòu)建為原點，來描摹步步高新零售的未來圖景：目前70萬平方米的步步高新天地匯聚了商場、超市、書店、蠟像館、飛行館等多種業(yè)態(tài)，“里面融合了生活方式和生活美學，像是一個泛娛樂化的超級IP。”

在無印良品的身上悟求到靈感的不止步步高一家，做手機的小米想做“科技界的無印良品”，做餐飲的吉野家也開出了裝修風格類同無印良品的店鋪。不過在陳春花看來，“想成為無印良品般的企業(yè)并不難，難的是企業(yè)是否很清晰自己的價值主張、顧客的價值需求？是否明確自己的價值追求可以轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和商業(yè)模式？”陳春花說，“不過如果做到了，這家企業(yè)也就不是無印良品化，而是有了屬于自己的定位。”

這也就意味著，表面上“臨摹”無印良品的風格簡單，真正難的在于有沒有自己獨特的品牌理念，并能夠明確地執(zhí)行。

在無印良品，有一個很重要的組織，叫做外部咨詢委員會，這是在企業(yè)成立之初就設立的，目的是進行“理念檢查”，目前委員會的成員包括著名設計師原研哉、無印良品的創(chuàng)始人之一小池一子等，他們獨立于無印良品的管理架構(gòu)之外，對不管是商品、海報，或者店鋪裝修的風格等做出判斷，使之不會偏離品牌理念。因此，這家很少宣傳，更少做廣告的企業(yè)能通過各個方面輸出其鮮明的品牌形象：它的店鋪裝修是冷淡風，商品設計是禁欲系，就連商品的價格尾數(shù)都設定在00日元、000日元這樣的數(shù)字，營造一種干凈利落的感覺。

這些或許都可以照搬，但最難的一點，其實是王填所說的“堅持”，事實上，減法比加法更難做——隨時都會出現(xiàn)一些誘惑。比如韓國市場流行鮮亮的三原色，而無印良品并沒有像其他品牌那樣投其所好，依然只推出了黑、白、棕的基本色。很多人質(zhì)疑這樣不利于當?shù)氐氖袌鲩_拓，但松井忠三卻認為“這恰恰體現(xiàn)了無印良品的獨特性”。

“如果要迎合更多的消費者，提供更多的顏色，那么在實體店鋪陳列，就需要更多賣場的投入，貨架的投入；量的增多也會產(chǎn)生庫存負擔，考慮到這些成本，那么商品定價就會提高了——這并不符合無印良品有限資源、有限成本的理念。”山本直幸說，所以MUJI會限定在基本色，對于那些想要鮮艷色彩的消費者，歐美潮牌或許是個更好的選擇。

外界習慣把無印良品和諸如H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚品牌相提并論，但對于無印良品來說，這些品牌并非直接的競爭者，因為他們的產(chǎn)品理念全然不同，與緊跟潮流的快時尚相比，無印良品對流行則抱有足夠的警惕和克制。

原因或許可以追溯到它“誤入歧途”的那段歷史，在無印良品當年業(yè)績萎縮、服裝部門接連換人的時候，負責商品開發(fā)的人盲目把一些客戶提出的“顏色單調(diào)，應該制作色彩更加鮮艷的衣服”當成救命稻草，推出了更多色彩的服裝。或許是出于新鮮感，這些服裝最初反響不錯，但卻好景不長，甚至還造成了很多老顧客的流失，因為他們覺得追求“流行”的無印良品“變得有些膚淺”。

“只顧著追求利益而忽視了品牌的哲學和概念，就因小失大了。就算營業(yè)額能夠恢復，品牌形象要是破壞就難以復原了?！彼删胰f，因此無印良品的策略不是擴大目標，而是限定目標。

無印良品之前做過測算，每10人中大概有1人認同它的產(chǎn)品理念和愿景，那么無印的商業(yè)模式就是，圍繞這個人開發(fā)出能夠滿足其不同需求的多樣化產(chǎn)品，而不會像其他品牌那樣用盡辦法爭搶其余9個人。

“我們始終會問一個問題：這樣做的話，真正能給人們更好的生活嗎？”山本直幸說道，這永遠是MUJI產(chǎn)品設計的出發(fā)點。

據(jù)說，本田汽車的創(chuàng)始人本田宗一郎當年剛剛成立技術研究所的時候，召集了50個頭腦聰明的人，他布置的第一個任務是讓他們用半年時間去研究20年后讓消費者感到幸福的場景是什么？這些人不得其解，本田宗一郎的回答是：20年以后讓人幸福的場景，只要你能想到，技術都能跟得上去。

這與無印良品的做法有著異曲同工之處。原研哉曾經(jīng)在接受采訪的時候提到，當別的品牌在說品牌效應、品牌影響、一定要成功的時候，無印良品提出的是一個對生活的價值觀。它的產(chǎn)品實際是在對消費者說，您看我的價值觀怎么樣，您認可嗎？

而在這個理念共識的基礎上，MUJI可以有更多的“技術性”延伸，在一些人的眼里，MUJI是一個雜貨店，另一些人可能偏愛MUJI的化妝水，當然還有人認為它的服裝也不錯，除此之外，其實還有Café&Meal MUJI，全球首家MUJI Diner計劃在上海開設，而MUJI Hotel也將進駐深圳，無印良品甚至在日本推出了MUJI HUT，這些約合20萬元每套的小房子計劃將在2017年的秋天開賣。

在松井忠三看來，無論什么行業(yè)，都會在時代發(fā)展中迎來自身商業(yè)模式不再適用的時刻，但品牌卻擁有更加普遍性的力量，能夠承受商業(yè)模式的變更。反言之，如果品牌失守，那么任何的商業(yè)模型也會就此坍塌。

2000年的無印良品就因此而命懸一線，為了銷售額盲目跟風，海外擴張疾行猛進，導致其品牌風格日漸淡薄，業(yè)績最終一瀉千里。松井忠三繼任后開始嚴格限定開店速度，要求在一家店鋪收回成本之后才能繼續(xù)新的開店計劃，因此即便對比同為日企的優(yōu)衣庫，無印良品在店鋪數(shù)量上也相形見絀，比如中國市場，后者門店數(shù)已經(jīng)突破了500家，是無印良品的兩倍還多。

“企業(yè)做大分為兩種，一個是成長，一個是膨脹。如果品質(zhì)控制跟不上，只是單純?nèi)ゲ扔烷T，一味追求擴張，這只是一種膨脹；成長則一定是伴隨質(zhì)的提升，是一種限定性的增長?！彼删胰赋?，“這一點對于經(jīng)營者來說確實很難，但是做不到的話，我覺得還是會以失敗告終的?！?/p>

時刻警惕危機

一個半小時的演講，松井忠三站著講完了全程。他的聲音和緩，沒有刻意的高亢，聽上去不像是一個帶領企業(yè)走出困境的人在講述昔日的“英雄”故事，更像是一個旁邊者，在發(fā)表一篇關于企業(yè)研究的論文。

王填說，松井忠三就像是“企業(yè)界的高倉健”一樣，特別有演講魅力。“一聽就知道段位很高，娓娓道來，但句句真知灼見。”

2015年5月正式卸任無印良品的會長之后，松井忠三開啟了每年超過200場的講演模式。除此之外，他目前還擔任五家企業(yè)的外部董事，還有另外五家企業(yè)的顧問，同時，他還是一位高產(chǎn)的企業(yè)家作者，到現(xiàn)在已經(jīng)寫了四本書，最近的一本《無印良品育才法則》2017年3月份剛剛出版。

“我現(xiàn)在比當會長的時候還要忙?！彼删胰f。采訪之初，他遞過兩張名片，一張簡如白紙，是他與夫人新成立公司的名片；另一張則是無印良品標志性的再生紙名片，上面寫著良品計畫名譽顧問。

他與無印良品的關系如今也僅止于此。辭任會長之后，松井忠三只去過一次公司，因為要就員工持股計劃接受說明，但他在受理臺辦完事就馬上離開了，并沒有進到公司里面。“我覺得，卸任之后，一定要干干凈凈、徹底離開公司?！边@也是他在無印良品改革的初衷，就是不希望一個領導者在崗位上留下太多的個人印記。

“企業(yè)的發(fā)展階段不同，領導的角色也會不同。”松井忠三說，在企業(yè)初創(chuàng)階段，需要的是領導魅力，再往下發(fā)展需要具有領導力的人帶領組織一起前進，到第三個階段需要的則是群策群力。

無印良品初出茅廬的時候，第一任社長木內(nèi)正夫扮演了創(chuàng)始人的角色，他有著強烈的個人風格，始終堅持一線，并且說一不二。據(jù)說他帶領的團隊對其言聽計從，如果木內(nèi)說那就是“酒”，即便是“水”，成員也會同意是“酒”，在創(chuàng)業(yè)初期，一個精英加一群“傻瓜”的搭配并不鮮見，這種“盲從”也會生發(fā)出巨大的戰(zhàn)斗力，在20世紀的整個80年代，無印良品實現(xiàn)了逐年兩位數(shù)的增長，并在1989年脫離了西友集團的直接管理，開始獨立運營。

“領導帶著大家走，決策正確了還好，但是決策不對，企業(yè)就徹底崩盤了。所以不能僅依賴于個人直覺?！彼删胰f。這一觀點在第二任社長有賀馨的任上，不幸地得到了印證。

那個時候西友集團業(yè)績下行，無印良品作為集團的一塊優(yōu)質(zhì)業(yè)務，于1998年成功上市，西友借此套現(xiàn)股票，暫時緩解了自身的財務危機。但無印良品卻陷入了泥淖，由于對銷售業(yè)績的過度追求，門店擴張過快，盲目模仿暢銷商品等一系列的問題，無印良品的品牌透支嚴重，甚至被外界質(zhì)疑再也無法恢復生機。

由此，經(jīng)歷了這一“變故”的松井忠三希望以組織智慧代替?zhèn)€人決策，如果說MUJIGRAM消除了店鋪經(jīng)營對店長個人經(jīng)驗的依賴，那么內(nèi)部的“業(yè)務規(guī)范書”則讓無印良品關鍵崗位的知識都成為公共財富。彼時在西友集團，一般15年的時間才會培養(yǎng)一個成熟的財務主管，之后整個業(yè)務就與此人深度綁定在一起——這種固化是松井忠三所要極力打破的。

因此，無印良品內(nèi)部有了管理層不間斷的輪崗制度，銷售部的調(diào)到財務部，財務部的調(diào)往商品部——“業(yè)務規(guī)范書”使每個到崗的人迅速上手新工作成為可能，這樣做的直接效果是每一個管理者都會熟知各個條線的工作內(nèi)容，加強了部門之間的合作；但更重要的影響是，每個部門不再成為所任高管個人意志的產(chǎn)物，更不是個人權(quán)力的據(jù)點。真正實現(xiàn)了“有組織、無派系”。

“因為公司要發(fā)展，接力棒是要傳下去的。從我開始，現(xiàn)在無印良品已經(jīng)到了第五任社長，我們都有一個共通的特征，就是不是靠自己的力量，而是去調(diào)動和發(fā)揮組織的力量?！彼删胰f，領導者不再需要很強的領袖氣質(zhì)，而是要與下屬目光持平，擅長交流。

在他的書中，松井忠三甚至對如何警告下屬也有特別詳細的說明，其中“警告下屬的態(tài)度”一項中寫道，“不要翹二郎腿，抱胳膊；不要邊工作邊說話，要與下屬面對面；對方站立時自己也站立，對方落座時自己也落座；不要感情用事，覺得快要失控時先深呼吸，或者暫時離席平復心情?！背酥?，對警告時的順序、警告時的禁語也有著具體的說明。

松井忠三一直相信一點，人的性格很難改變，但是通過改變工作方法，就可以改變?nèi)说囊庾R。這種改變在無印良品的很多員工身上都發(fā)生過，山本直幸也是如此，26年前，他畢業(yè)后進入金融機構(gòu)工作，那個時候日本的金融業(yè)如火如荼，他卻預感危機四伏，之后他加入無印良品，說起來或許還跟高中時期的一個見聞有關，他至今對此記憶猶新：無印良品會把一些掉了尾巴的蝦作為原料制成蝦米鮮貝，而不是像當時大多數(shù)企業(yè)一樣把不齊全的食材直接扔掉——這個品牌“無選別”的理念讓他深受觸動。

說到這，這位除了鏡框和鞋子，全身服飾幾乎都出自無印良品的中國區(qū)負責人，像找到一件夢寐以求的東西那么開心?！盁o印良品是一個讓心靈平靜的工作環(huán)境，”山本直幸說，“從顧客的角度來說也是同樣，現(xiàn)在越來越多的人選擇一個品牌，不僅僅是出于外觀，而是去看品牌背后的歷史、文化，以及企業(yè)的姿態(tài)，如果失去了這些，是不足以支撐品牌繼續(xù)走下去的。”

正因此，在松井忠三看來，無印良品的未來挑戰(zhàn)更多來自于內(nèi)部。

“關鍵在于如何維持企業(yè)風氣，因為未來什么都會變化，商品開發(fā)的方法、出店的方法，消費者和市場也會變，甚至制度和標準都會變，那么無印良品如何能超前于競爭對手的變化，或者超前于客人的變化？如果不能，或許又會陷入困境，這都有可能?！?/p>

他講到一個豐田公司的例子，豐田有一個特殊的團隊，五撥人，每組人每年利用休息日去走訪五家公司，采訪高管，汲取經(jīng)驗，之后形成文件和小冊子，發(fā)給員工參考——四五年前他們訪問了松井忠三，那個時候這個制度已經(jīng)沿襲了38年了。“沒有良好的風氣和氛圍，企業(yè)是很難持續(xù)百年的。”

在陳春花看來，對于任何一個企業(yè)而言，可持續(xù)的挑戰(zhàn)都是巨大的。其難度在于企業(yè)領導者是否愿意推進，因為這首先是領導者的選擇；其次，企業(yè)是否有足夠的空間來推動；第三則需要企業(yè)從文化到戰(zhàn)略都能夠提供支持和幫助。

松井忠三深知這個過程存在太多的艱難和反復，因為他的30歲、40歲、50歲這幾個十年，幾乎都是在一個讓人頭疼的循環(huán)中度過的：作為一個愛吃愛喝的人，他的體重一不注意就會飆升，最高峰時達到84公斤，體檢時還查出了脂肪率過高導致的血液粘稠，發(fā)現(xiàn)之后他開始每天跑步或散步，在飲食上也會注意節(jié)制，慢慢地，體重就會減少十幾公斤，可是，過不了多久又會因為一時放松，又回到之前的生活。

“企業(yè)最容易放松警惕的并非業(yè)績惡化的時候，而是增收增益的時期，如果此時公司高層開始松懈，驕縱和傲慢的大企業(yè)病就會瞬間蔓延開來?！彼删胰f。他曾在那樣的一個險境下將無印良品拉出了泥潭，肯定不希望它再次重蹈覆轍。

“MUJI”哲學

無印良品并不是極簡主義，而應該稱之為以質(zhì)樸為主旨的減法美學；并不是將過剩的東西控制在最小限度或全部消除，而是通過對自然素材和性能的追求達到質(zhì)樸，也就是說，并不是為了簡約而簡約，而是以哲學理念為根基的簡約。這就像和食重視素材本身的味道是一個道理，刺身只用醬油和芥末，想法設法盡量簡單地去體會海鮮本身的美味，而西洋料理則是基于加法的美學，或者是用藥草去除肉腥，或是腌漬，或是澆上味道濃郁的醬汁。

——無印良品

前會長松井忠三

中國老莊哲學曾講過：無用之用，乃為大用。比如一只碗，大家看到以后會想到它形狀好看、顏色漂亮，等等。但是按照老莊的想法，當中空的部分才是最主要的。有了空間，我們才能把飯、湯放進去，空才是它的意義。無印良品開發(fā)的東西，不是酒，也不是香水，而是一杯白開水，無色無味無添加，人們都可能需要它。

——無印良品現(xiàn)任會長金井政明

無印良品的力量是讓人們自行去“思考”的力量，是有著激發(fā)人們來思索“MUJI是什么”、“富裕是什么”、“良好的感覺、良好生活是什么”的力量。制作廣告時要遵循的原則，就是“設置和流行的距離”、“不使用超模（明星）”、“文字無需抒情，也不可煽情”。和流行有著一定的距離，進行中庸的設計，其實這是需要高度的技術和經(jīng)驗的。

——平面設計師原研哉

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