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7月，每年都是各大公司半年報集中披露的月份。2018年永輝和大潤發的財報，尤其值得期待“好看”。公司價值規律的角度理解，這里強調的“好看”，指的是兩家財報的表現，歷史性首次直接和阿里、騰訊兩家公司有關。

騰訊阿里新零售格局創立

是的，這是阿里、騰訊主導的數字化零售時代，分別在大潤發、永輝兩家最優秀的零售企業那里，首次以財報和股價的維度體現出來，觀察阿里和騰訊帶給零售企業的數字化轉型，能多大程度上反饋到經營業績的提振。

新零售提出之后，阿里開始加快在實體零售的布局，騰訊緊隨后，在2017年底開始，密集出手收編零售企業。從而迅速形成了騰訊系“騰訊+京東+永輝+家樂福+沃爾瑪等”與阿里系“阿里+蘇寧+大潤發+聯華世紀+居然之家+餓了么等”之間的較量格局。

阿里的新零售布局，讓“社交巨頭”和“流量之王”騰訊坐不住了。2月23日，被稱為“中國民營超市第一股”的湖南步步高發布公告稱，公司向騰訊、京東分別轉讓6%和5%股份，投資額分別約為8.87億元、7.39億元。

但是步步高股價跌去一半，永輝市值縮水1/4，騰訊半年前以大舉投資和開放平臺能力的承諾高調進軍零售業，截至目前成效都不樂觀，甚至被業界認為“騰訊進軍零售業全面遇阻”。

永輝步步高跌得一片慘綠

最大的下滑指標發生在利潤率和利潤總額，下滑幅度都超過了兩成。財報公布后，今年站隊騰訊陣營的兩員“干將”，永輝股價和包括步步高在內的相關個股表現一片慘綠。永輝超市公布的2018年上半年財報，幾個關鍵數據的下跌幅度，都非常出乎外界的預料。

營業總收入，343億元，同比增長21.47%。利潤收入為9.3億元，同比下滑22.65%。利潤總額為10億元，同比下滑22.15%。其中，歸屬于上市公司股東的凈利潤，以及非經營類損益的凈利潤，也都有10%以上的同比下滑。

第一，上半年永輝超市一共行使了3.58 億元的股權激勵。同時永輝在數字化轉型過程中，高薪從外界招聘的技術型、管理型和經營型人才的薪酬部分，沖抵了上市公司的利潤。還有對外投資需要的資金需求（主要發生于上有供應鏈端的企業），以及對部分理財產品和結構性存款贖回，帶來一定的利息收益減少。

第二，永輝超市內部有著“云超”、“云創”、“云商”、“云金”四大業務板塊，分別承擔著不同的業務群職能。其中，永輝云創是永輝超市，孵化培育新業務，以及試驗創新的唯一載體。目前，云創和云商仍處于戰略培育期，產生的相應戰略性虧損，計入上市公司部分約為2.6億元。

第三，永輝云創平臺的幾個主要業務單元，永輝超市，永輝超級物種，永輝生活在上半年共開店約143家。新開門店的速度同比放緩，除了超級物種有整體業務轉型（更加注重零售和線上訂單），永輝超市和永輝生活，都進入到存量門店經營效率優化階段，也是帶來財報中營業收入總體增長21.47%的的主要來源。

而騰訊系的入股（約占15%左右股權），讓永輝超市在數字化技術落地，新業態拓展方面，需要投入大量前期戰略資金。永輝與家樂福達成的入股意向，目前也沒有進入到實質性階段。

總的來說，永輝超市上半年營收增長，主要原因來自新開門店和經營效率的優化。利潤大幅度下滑的主要原因，來自實施股權激勵和短期利潤承壓。

從財報的數據上永輝今年上半年幾個主要經營動作對比來看，永輝利潤率大幅度下滑雖然看似突兀，但總體還在一個業務高速拓展期。比如，現在永輝云創平臺重點發展的永輝生活和超級物種，隨著門店數量向一二線城市進一步的密集滲透。

看阿里騰訊對零售改造的差異

實業型公司股價的短期會受事件波動，中期受市場波動，長期則一定受公司的價值變動。

排除掉太多預測性的條件，從最接近實際情況的原因來看，外界對騰訊賦能實體零售的數字化轉型方案，懷疑多余肯定。不同于騰訊“入股5%”的輕投資策略，阿里則是采取“重度介入”的模式，深度改造零售企業。阿里做重，深度改造，著眼長線；騰訊投資，輕度參與。

具體來看，線上端阿里以天貓為載體，向眾多國內外品牌商做“一把手工程”的商品再定義，組織再升級。線上端的騰訊則以微信為載體，通過微信公眾號+小程序兩個工具，串聯起微信流量、支付等工具，為包括拼多多、連咖啡內在的很多新品牌提供了爆發增長的資源。

也因為這樣，兩家互聯網巨頭針對線下實體零售企業的數字化轉型，也有著本質的不同。

阿里對實體零售，采取類似導師一樣的長期、深度的“脫胎換骨”式改造轉型。6月11日，阿里宣布，大潤發完成全國100家門店改造，今年年底前，全國近400家大潤發門店都將完成改造，覆蓋整個大陸地區。

大潤發新零售改造借鑒了盒馬的懸掛鏈系統、接入了盒馬的物流接單能力，同時運用了數字化的門店運營管理系統，同時有了手淘首頁的流量入口。用大潤發新零售COO袁彬的話來講，“阿里深度改造，大潤發找到一條轉型快車道。”

騰訊和阿里的策略，在“新零售”時代之前，可能各自有各自的優勢。此前的互聯網產品和創業賽道，可以在同一個賽道上，容納更多不同方案的技術型條件，通過對用戶的分層和分類，各自找到細分賽道的增量空間。

新零售時代，打破了這個規律

傳統零售此前的競爭方式，經營模式和效率的重要性，往往好不如區域位置彼此互不干擾顯得重要。也就是說，明明兩家經營水平天差地別的公司，因為并不在同一位置彼此直接短兵肉搏競爭，結果是經營能力很差的門店，和經營能力很好的門店，都有生意做。

因為商品供給的同質，零售的獨特商業特征，就是一旦打破地域區隔，很容易出現一家通吃效應。此前的電商時代，就是如此。在這個商品供給過度充分的時代，新零售對傳統零售以往借助地域區隔的壁壘優勢，也是一次徹底的打破。目前國內的一二線城市，幾乎不存在周邊三公里，僅此一家可購物的情況。

也因為這樣，阿里那套新零售賦能方案：

以線下服從線上做全鏈路數字化升級，從前端零售到后端供給的聯動打通，從線上到線下，從線下線上，或從線上線下連續轉換的協同互補，會復合打破區域區隔壁壘后的數字化升級標準。

說白了，新零售轉型，天下其實只有一套方案：線上線下、前端后端、產業鏈上下游、從生產到銷售的全鏈路數字化。再借助一個超級線上流量入口，以及強大的線下履約體系。