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財經365訊  名川資本投資人王求樂，他正在會議室里擺弄一臺激光投影儀。

即使在明晃晃的白熾燈下，投射在屏幕上的色彩仍然鮮艷飽和。這款產品來自王求樂一手主導投資的企業——光峰光電，一家位于深圳的激光熒光顯示技術龍頭企業。

這一天更早些時候，王求樂收到一條好消息。名川資本首批投資的一個案子，收到上市公司的收購意向，這一交易如若達成，回報金額相當于把現有LP的首次出資全部收回。

此時距離名川資本完成首輪募資，還不到10個月。2016年5月，王求樂從賽富亞洲合伙人的位置上離開;同年11月，名川資本一期資金設立，LP包括賽富亞洲首席合伙人閻焱、胡海泉及海泉基金、阿里的一位大佬、中證金葵花基金等;截至目前，名川資本已投完五個項目，投出數千萬元。

王求樂成為了那個“扣扳機”的人。二十余年的職業生涯中，他有過很多次類似的“重啟”時刻。當他按下那個清零的按鈕，并不知道命運會還以怎樣的饋贈。

王求樂是查理·芒格的忠實追隨者。查理·芒格是巴菲特的黃金搭檔與幕后軍師，王求樂所篤信的“獨立判斷”精神，正是芒格最重要的理論之一。

“但我認為后半句才是精髓——獨立判斷，并坦然接受由此帶來的不確定性。”王求樂說。

在不確定性中扣扳機

王求樂極少出現在鎂光燈下，和成績單相比，他過于低調。

創辦名川之前，他和他的團隊投資過二十多家公司，包括光峰光電、慧科、個推、艾拉(Ayla)、瑞發科、龍迅、出口易、歐瑞博、星圖數據、凍品在線等等，累計投出2億美金，其中陜鼓動力、金誠信、藍港互動、中農勘探已完成IPO，另有五六家企業正在籌備上市中。

賽富內，他是出了名受歡迎的合伙人，在幾位年輕合伙人中管的事最多、帶的兵最多。創業者和FA都愛和他聊天,原因無他，王求樂回復項目高速高效、并且坦誠。他的決策風格被形容為“明快”：明，不藏著掖著;快，一旦信息充分了，果斷決定。

諸葛找房的創始人蘇偉杰第一次見到王求樂是在創業邦的課上。王求樂敏銳地注意到這是一家特殊的企業，二人很快地攀談起來，越聊越熱絡。當天晚上，王求樂推掉原定的所有安排，跟著蘇偉杰到了諸葛找房辦公室，“摁著他繼續聊”。

諸葛找房當時已經完成了A輪融資，王求樂硬說服他，擠進去做A+輪。

王求樂的判斷是，諸葛找房提供的服務具有相當的技術門檻，在市場上是稀缺產品，它所解決的用戶痛點是其他平臺無法覆蓋的，所以市場一定會產生共鳴。

一星期后，王求樂再次找到蘇偉杰，明確了名川的投資決心，同時約法三章：第一，投完之后，CEO必須立即到諸葛覆蓋的主要城市，重新調研市場和用戶;第二，以后每隔一個月，跟產品副總裁必須親自走訪一線，鞏固成果;第三，確立現金警戒線以及相應溝通機制，早日實現正向現金流。

原來，在做盡調的過程中，王求樂認為諸葛找房的原有產品和收入模式尚存在一些問題，尤其是收入的設計是按照中介收到的每一個電話呼入進行收費，“現實情況是，人的心理是付了錢就想拿回來，用戶關懷機制又支持用戶投訴退錢，所以，即便你幫中介鎖定了用戶，幾乎每個中介都還是會來投訴。”

王求樂的坦誠與細致讓蘇偉杰大吃一驚。蘇偉杰親赴一線，核實王求樂所反映的幾點問題，逐一整改。數月之內，諸葛找房的月收入迅速突破百萬元。在我采訪之時，諸葛找房已經收到數家頂級美元VC的新一輪TS，一家大流量的新興巨頭也表達了明確的投資意向。王求樂的判斷迅速被市場所驗證。

“在投這種項目的時候，老司機會有guts(膽色)。”王求樂說。“我們判斷，他做的是極有意思的事，有意思是指他值不值得我花幾個星期時間去考察?這個guts一定得有，這是我們在投資機構十年所訓練的東西，是一個老司機和新手之間的本質差別。”

毫無疑問，這是有風險的。“到今天我們仍然認為這個項目的未來還會有挑戰，那又如何?投資就是要在不確定性中扣扳機。”

六分投四分管

創業者很容易被王求樂的親和與激情所打動，但他并不是“好好先生”。上周，他兩次拒絕了一位“產品做得很好”的創業者。

原因是，那位創業者對條款中的投資人權利十分排斥，有個根深蒂固的偏見：投資人應該當甩手掌柜，投完就不要管了。

“我反復告訴他，我說兄弟，無論你運氣多好、你有多牛，做企業過程中你一定會碰到這樣那樣的問題，你一個人悶著不好，跟團隊說也不好，還不一定能跟你太太說，你只能找我訴說。有些事你覺得不好干，比如開人、對外談判，我還可以替你去做，幫你去發飆。”王求樂說，“但他心里很排斥，(對于投資人參與議事)這個做法他并不appreciate。”

原則上，王求樂并不主張干預企業中太具體的事情，他強調“投資人的杠桿作用”。

通常他只在董事會層面介入核心事務，比如，產品戰略、預算決算、核心高管組成、期權發放、資本運作、重大戰略調整等;同時，引導被投企業去搭團隊、做激勵、磨文化，提供方法論;更進一步，為創業者提供一些“突破性的自我否定”意見。

這些經驗來自他過去二十年反復的思考與淬煉，來自IPO的歡呼聲與賠掉的錢。“我們看中國企業，沒有一個企業是完美的，都有各種問題。有些投資人在溝通的時候不會告訴創業者，為什么投你或為什么不投，但我們還是希望建立信任，有時還沒投，我們已經在提供幫助。”

王求樂最得意的項目之一光峰光電，就有一位擅長“使用”投資人的創始人。

七年前，光峰光電處于轉型期，新業務尚未成形，公司的估值與要價不低，倚仗的卻只有一個故事。當時賽富內部爭議很大，但王求樂憑借對該技術方向的直覺判斷與對創始人的信任，還是頂住爭議、力主投資。

投完一年左右，賽富突然收到創始人的求助。這是創業故事中最常見的那種，CEO與COO在一些關鍵問題上意見相左，團隊左右為難，業務陷入停滯。

關鍵時刻，王求樂殺伐決斷，COO得以體面離開。公司業務迅速走上正軌，從沒有產品到有產品，從一個產品發展為多個產品，從占據產業一端到布局產業鏈上下游。

現在，光峰光電擁有上千個全球性的技術發明專利，合作伙伴包括小米、LG、頂級電影放映設備商巴可(Barco)和眾多好萊塢公司，與小米合作的激光電視首批2000臺，一經推出便被“搶空”。2016年，光峰光電總營收達到1億美金，并已啟動IPO。

“六分投四分管，董事會和投資人的組成，往往對項目成敗具備相當的作用。創業團隊內部有不同看法，這是好事，說明企業原有的東西到頭了，他需要新的突破。”王求樂說。

現在看來，這句話似乎也適用于王求樂本人。

清零再出發

王求樂第一次提出獨立時，閻焱迭聲問他：“求樂，你確實想清楚了沒有?做基金的困難有很多，募資、團隊搭建與磨合、項目決策，原來投資還有我能夠看著你，現在你背后沒有人再幫你了，你要承擔所有的壓力，你還得養著所有的人，你想清楚了沒有?”

2008年，王求樂從聯想控股離職前，柳傳志也問過他相似的話，眼前這個聯想控股見習期轉正時間最短的年輕人，“為什么跑了?”

王求樂的職業史，是一個反復打破又重建的過程。

最早，他在愛立信從事工程和研發，收入頗高;2003年，頂著SARS風波，王求樂赴香港中文大學讀MBA，幾乎花光了七年積蓄;2006年，他換賽道進入聯想控股，不再是管理五十多個人的研發主管，重新從最底層的投資經理做起，“是聯想控股從事投資的最早的那撥人”;2008年加入賽富之后，他開始加速，八年內完成了從投資經理、副總裁到執行董事、合伙人的躍升。

進入聯控是毛遂自薦，進入賽富則完全是機緣巧合。與賽富的首次照面，王求樂作為神州數碼控股權轉讓的賣方代表前往談判，桌子的一邊是王求樂和一位同事，另一邊是賽富、IDG、弘毅和神州數碼創始人郭為組成的龐大軍團。

“這是一場艱苦的談判。 我當時的感受是，對方太專業了!就像軍隊對壘，他們拿槍、扣扳機的方式，他們的一招一式，都讓你感覺到這是訓練有素的選手。”王求樂說。這筆交易，賽富回報數億美金、收益頗豐。交易完成后，王求樂則收到了來自買方的offer。

專業，是他從賽富學到的第一課。比如看人，“閻老大會對我說，求樂你講得不對，我想的跟你講的不一樣，我覺得那人不行。哪里不行，他會反復跟你講。只要有點悟性，你一定能學到東西”;比如企業管理投后要規范;比如某一些系統性風險極高的項目，不要碰。

賽富為他這樣的年輕投資人提供了廣闊視野與平臺，任何方向、任何階段的項目，都可以隨便去看，這種自由度在市場上是罕見的。另一個優勢是，以賽富的名義去敲門，基本上任何人的大門都能敲得開，“可以說，賽富訓練了我們在投資上的基本功和敏銳度”。

日復一日，王求樂慢慢找到了更擅長的領域。賽富總體上更關注中后期和成長期的項目，王求樂的差異化競爭力是成為當中更專注早期的投資人，并逐漸建立起自信與行業聲譽。

八年后，他的心底升起了另一簇火焰。作為VC常青樹的賽富有一套長期行之有效的規則，比如說，和所有大基金類似，賽富的每一筆投資最后都需要老大親自決策。這在保證基金整體風險可控的同時，多少犧牲了效率。而效率對于早期投資來說至關緊要。王求樂與閻焱探討，尋求一種更專注也更輕快的方式。

另一方面，中國VC行業的急劇裂變已成趨勢。自2013年始，多位“少壯派”先后出走。童瑋亮從戈壁創投離職，成立梧桐樹資本;曹毅離開紅杉，創立源碼資本;張震、高翔從IDG離職，創辦高榕資本;劉二海離開工作12年的君聯資本，創辦愉悅資本;不久之前，和王求樂在多個案子上打過交道的周煒也離開了KPCB，成立創世伙伴資本。

最終，王求樂以賽富成員企業的形式創辦名川資本。閻焱惜才，扶上馬、再送一程，成為了名川資本的GP和LP。

打法：“一點兩面”

王求樂確信自己“想清楚了”，但他還是不可避免遇到了方向感的問題。

最早，名川資本選定的投資方向是新計算與文娛方向。新計算，主要指大數據、云計算、物聯網和智能科技，投資有條不紊地推進;但在文娛上，他們遇到了難題。

“我們出來看了幾個月項目之后發現，我們并不真的懂文娛。尤其是我，當我不懂的時候，我是扣不了扳機的。”王求樂說。

怎么算懂?王求樂認為，有幾個要素：第一，你對這個領域的歷史、現在和未來是否有感知，尤其在方向性的判斷上;第二，你是否熟悉里面的人，清楚“who is who”;第三，你在這個領域必須有過嘗試，并且最好已被證明成功。

在新計算方面，團隊已經100%準備好了，文娛則不然。無法定奪的項目越積越多，他意識到，這并不是自己能夠把控的事情，很快，他決定將全部的注意力與資源集中到新計算領域。

王求樂用林彪帶兵時的“一點兩面”方法論來形容名川的投資法則：“一點，是突破點，兩面，是突破之后你要有更重的力量撕開口，擴大戰果。”

“我們資源有限，人是訓練有素的，但人和子彈有限。”王求樂反省，“突破點就是新計算，兩面是toB、toC兩面，不能偏廢。”目前，名川資本投出的五個案子中，天儀研究院、巴克云是toB方向，融之家、諸葛找房、普邁德為toC方向。“我們還有五六個新案子，正在穩步推進中，都是新計算相關的，一點兩面的打法貫穿于名川的投資實踐中。”他笑言。

在確定了新計算方向后，影響王求樂的決定性因素是“人”。投人，看德與才。德，指信任，“這個人，你把錢投下去是不是放心?他是不是值得托付?我覺得最基本的要素是要正，如果有點邪氣或是歪門邪道，我們要離他遠一點，不要所托非人”;才，當然指創業者能力強，最好做他熟悉的領域、已經證明過自己，或者做過深刻反省從而把握新機的那一類人。“與此同時，我非常在意創業者是否足夠堅毅。”

這個打法，師從老東家聯想。事為先、人為重，這是柳傳志多年的投資原則，柳傳志判斷一項業務的關鍵是找到一位適合的領軍人物，圍繞他“建班子、定戰略、帶隊伍”。

剛入職聯想時，HR通知王求樂參加“入模子”培訓。他當時很費解，投資需要多元碰撞，入什么模?然而離開多年之后，王求樂越來越意識到，這些企業文化與價值觀的滲透，原來是聯想送給他珍貴的禮物。

“聯想那么大的部隊，令旗一揮、三軍所向，這是需要訓練的，而且這個訓練要深入骨髓。”

“柳總說，最重要的資源就是人，先把團隊的組成給弄清楚，再結合團隊成員擅長的地方去定義戰略。名川的戰略就是這么提出來的，不是說因為我們只看好新計算，其它領域譬如醫藥方向也很好、消費方向也很好，為什么只選擇技術驅動的toB、toC方向呢?因為這最契合我們。”

現在，名川每個案子分配的資金區間是500-2000萬人民幣之間，平均值是1000萬左右;2/3的金額投在早期項目里，其余部分投相對成熟的有正向現金流的公司，確保有均衡的回報;對于優秀的項目，名川會持續跟投。

芒格的中國學徒

在眾多投資家中，王求樂尤其推崇查理·芒格。芒格著作《窮查理寶典》被王求樂奉為投資“圣經”，常讀常新。

整體來說，他遵照芒格的那一套方法論：養成好奇心，豐富多元思維，“形成你的投資法則并應用到實踐中，一旦被證明有效，便持續保持你的理性。”

然而，他真正懂得何謂“理性”與“逆向思考”，是在犯過錯后。

2008年，剛剛加入賽富不久，由于二級市場跌得厲害，賽富將部分投資方向轉到二級市場領域，王求樂所在的項目組盡調時已經發現這家公司負債累累、命懸一線，但這看上去又是很好的交易，最后一刻，閻焱表達了擔憂，但整個案子還是很快做完了。

投完不久，那家公司就被銀行接管清算了。當時，各大銀行都在合并、并購、斬倉，那家公司很快遭遇斷崖式下跌，最后被債務人給接管了。賽富投了上千萬美金，顆粒無收。

那是王求樂在賽富參與的第一個案子，刻骨銘心。

“這個事給我兩個教訓，第一，古人說欲速則不達，這個案子我們做的太快了，第二，英文叫too good to be true，看上去太完美了、又很快，那不要相信他。我們現在已經形成條件反射了。”

還有一次犯錯，是O2O熱潮翻涌的時候。賽富的風格是“不盲目跟風”，對風口項目很冷靜，但王求樂也覺得，“總在門外看著也不像回事”，他還是躍躍欲試。

后來他想了一個折衷的辦法：一個600萬人民幣的天使投資項目，賽富和另一家基金合投，一人一半，為了表明立場，王求樂個人拿出了30萬參與其中。

今天回頭看，結果毫無懸念。王求樂千金買教訓：“一個東西你看不清楚，那就不要去試，當你去抱著試試看的心態，必死無疑。”

王求樂也錯過了一些明星項目：秒拍、喜馬拉雅、云知聲、出門問問、VIPABC等。離得最近又遺憾錯過的一次，是秒拍的C輪融資，他本人堅定看好，但最終無法說服大家。最后，領投方變成KPCB，秒拍成為周煒最著名的作品之一，也成為王求樂“心中的痛”。

有意思的是，對VC來說，“錯過”比“投錯”的遺憾要大;但復盤投錯項目所能學到的經驗教訓，卻比復盤錯過的項目要多得多。

大約是在晉升為賽富執行董事的前后，王求樂有一天突然覺得，“開竅了”。

“芒格強調逆向思考，意思是你要避免去犯一些低級錯誤。但我比這個想得更廣泛一些。”王求樂說，“相當程度上，優秀的案子往往會有爭議，你要問自己，如果我投失敗了，對我有什么影響?比如，那個金額大到你不可承受，那你要慎重了。反過來，如果這個項目發展的非常成功而我沒有投，我內心會有多痛?把這兩個極端問題想清楚了，然后，坦然地接受不確定性。”

有一次，周煒開玩笑稱王求樂為“VC中的思想家”，私底下，王求樂在同行當中的評價是“想得透、不跟風”，有“小芒格”之稱。

早年不少大牌基金栽過跟頭的清潔能源技術，王求樂也看過很多項目，但最終因不看好而選擇了“交白卷”，躲過許多坑;而名川去年放棄掉的文娛方向，在今年發生了劇烈的行業波動。

王求樂認為朋友們的評價過譽了。但他對自己的要求是，有一天能夠在思想上企及芒格的高度。

和焦慮感友好相處

現在，王求樂平均每天工作到晚上12點半，從賽富到名川，他管的人變少了，壓力卻呈幾何級增加。但不管多忙，他都會擠出每天一個小時的閱讀時間。

慶幸的是，他已經組建了一支敏捷、善戰、多元化的隊伍。名川另一位合伙人、得力助手周迪是他賽富時期的搭檔，巧合之處是周迪的職場軌跡與他如出一轍——中興通訊的技術主管出身，六年前，他被王求樂“選中”，從賽富的實習生做起，一步一步成長起來的。

我問王求樂，你如何處置焦慮感?

他和我講了他最近在看的書《為將之道》。諾曼底登陸前，氣象學家預測會有24小時的理想天氣，但誰也無法完全確認。天氣是影響登陸成敗的決定性因素，此時，大霧持續彌漫，一切都懸而未決，艾森豪威爾將軍一言不發地坐在沙發上，全場的人，大氣不敢出。

“持續了整整5分鐘的靜默之后，將軍緊繃的表情消失了，他說：好吧，我們上!”（原標題：技術派投資人王求樂：從賽富到名川，擁抱不確定性）

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