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2017年底，摩拜單車與ofo是否合并備受關(guān)注，投資人朱嘯虎頻繁被問什么時(shí)候合并，餓了么和美團(tuán)外賣是否可能合并，也成為創(chuàng)投界的熱點(diǎn)猜想。旅游行業(yè)中，攜程促成同程旅游與藝龍合并，曾經(jīng)否認(rèn)的傳聞變成事實(shí)。

曾記得2015年，伴隨著股市大跌、經(jīng)濟(jì)寒冬，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域頻發(fā)“大合并”事件。外界猜測(cè)大眾點(diǎn)評(píng)可能和餓了么合并，最終卻與美團(tuán)聯(lián)姻，成為百度糯米勁敵。大眾點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人張濤在告別會(huì)上痛哭的照片被媒體千般解讀，渲染得充滿悲壯色彩。趕集求婚58同城之后不久，趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌卸任聯(lián)席CEO，專注于瓜子二手車的發(fā)展。攜程先是合并了藝龍，幾個(gè)月后又與去哪兒合并。滴滴和快的合并后發(fā)力全線租車領(lǐng)域，并攜手阿里投資餓了么。就連婚戀網(wǎng)站世紀(jì)佳緣也牽手百合網(wǎng)。一時(shí)間，公司背后的操盤手如華興資本、金沙江資本、BAT等等，也都成為熱議話題。2016年，寶鋼與武鋼合并，是傳統(tǒng)行業(yè)的大事件。

這種市場(chǎng)第一名和第二名牽手的方式，被稱之為“中國(guó)式合并”。

合并，讓價(jià)值最大化的資本游戲

有人說，論起投資，在種子、天使、VC、PE等不同形式中，并購是最令人玩味的，頗有上帝之手的氣勢(shì)。并購背后的邏輯是什么？

蝙蝠資本創(chuàng)始合伙人肖軍，創(chuàng)立了高德地圖并親手將其送上市，期間經(jīng)歷過與BAT等多家巨頭談“被收購”。而拉他入伙的蝙蝠資本創(chuàng)始人屈田，當(dāng)年把美團(tuán)引入阿里，作為美團(tuán)的早期投資人，與創(chuàng)始人有極好的關(guān)系。他們毫不諱言，小公司奔著“被并購”的目的努力成長(zhǎng)，本就是一種很好的選擇。

“并購不是以大吃小，而是讓公司價(jià)值最大化。”肖軍稱，資本投給每個(gè)項(xiàng)目都在融資協(xié)議中規(guī)定了退出方式與年限。第一，有的公司恰好到了退出階段，也有適合的機(jī)會(huì)。投資人一方面為了兌換股權(quán)降低風(fēng)險(xiǎn)，一方面為了被投公司的下一輪融資做準(zhǔn)備，而選擇并購或被并購。第二，有的并購是為了緩解運(yùn)營(yíng)壓力降低成本，或終結(jié)惡性競(jìng)爭(zhēng)，如滴滴快的的合并。再如前幾年優(yōu)酷土豆的合并，與土豆面臨增長(zhǎng)緩慢、版權(quán)競(jìng)爭(zhēng)激烈、虧損嚴(yán)重、急需改變現(xiàn)狀有關(guān)。第三，有的是為了企業(yè)有更好的發(fā)展，提升自身在所處領(lǐng)域的能力而主動(dòng)求合并。如高德上市前，由于創(chuàng)始人之間理念、策略出現(xiàn)分歧，以及考慮到有巨頭資源的幫助，公司發(fā)展會(huì)更專業(yè)化和穩(wěn)健，因此曾經(jīng)尋求過騰訊、阿里、百度的收購。合并后再拆分，各自再合并新的公司或單獨(dú)上市，這種例子很多。

肖軍強(qiáng)調(diào)，合并，最終都會(huì)一家獨(dú)大，本質(zhì)是并購。幾乎都是資本變現(xiàn)增值的需求使然，但被并購的一方并非大眾和媒體渲染的那般悲壯與戲劇化，更多的是基于友好協(xié)商后的最優(yōu)化策略。“當(dāng)然，被迫的也有，強(qiáng)扭的瓜不甜，這類并購?fù)ǔ淼每欤质忠矔?huì)很快。”

中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，BAT中尤其以騰訊、阿里的收購動(dòng)作最大，有人感慨，創(chuàng)業(yè)到最后都成了為BAT打工。究竟是誰在推動(dòng)合并？

合并從未停止，媒體放大“表現(xiàn)力”

肖軍分析，有的項(xiàng)目是并購雙方早期投資人的推動(dòng)，同時(shí)參與了他們的成長(zhǎng)歷程，或至少對(duì)并購雙方兩邊都熟悉，認(rèn)同雙方共同的目標(biāo)，相信他們的優(yōu)勢(shì)會(huì)在合并后放大而從中撮合。

很多早期項(xiàng)目的投資協(xié)議中有有細(xì)節(jié)規(guī)定，表明早期投資人有優(yōu)先退出權(quán)，或股份少但投票權(quán)大，等等。比如京東的多次動(dòng)作，都有投資人徐新的幫助和建議。比起VC、PE階段看數(shù)據(jù)的邏輯，早期投資人與創(chuàng)業(yè)者之間的信任更深，有更多“為你好”的情感因素。因而會(huì)更多從創(chuàng)業(yè)者的選擇出發(fā)，以最尊重、最適合的方式幫助他們規(guī)劃與并購或被并購相關(guān)的細(xì)節(jié)。有的合并是資本推動(dòng)，如紅杉、IDG等，更單純的從資本增值與協(xié)調(diào)運(yùn)作的角度考慮。如鼎輝推動(dòng)分眾傳媒上市，就先后幫其收購了很多公關(guān)廣告?zhèn)髅焦尽AT，本身有投資部，背后又有更大的資本，更有其整體布局策略，很多并購案的大BOSS是他們是很自然。

面對(duì)“為什么扎堆合并”的問題，肖軍認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)無限放大媒體效應(yīng)。自媒體、微信朋友圈、微博以及科技、創(chuàng)投類垂直媒體的增多，都使消息傳播更快更廣。并不是突然有了這么多合并，而是大眾得到信息的速度和信息量空前的快和大了。另一方面，媒體與大眾都喜歡追根究底，喜歡預(yù)測(cè)和打探小道消息，喜歡戲劇性沖突，捕捉噱頭，“辟謠”成為信息二次放大的原因之一。企業(yè)上市前泄密數(shù)字等重要信息要負(fù)法律責(zé)任，因此辟謠是合并案塵埃落定前各相關(guān)各方的常規(guī)行為，只是措辭表達(dá)上有區(qū)別，并非純屬營(yíng)銷動(dòng)作。盛傳餓了么將與美團(tuán)合并的那段時(shí)間，餓了么張旭豪表示“目前談合并為時(shí)尚早，準(zhǔn)備在2018年上市”。肖軍分析，“因?yàn)樗趯で蟾蟮馁Y本和更高的價(jià)格”。

有壟斷就有合并

人是會(huì)死的，企業(yè)也是會(huì)死的。這是一個(gè)永恒的哲學(xué)問題。做并購、收購是公司快速擴(kuò)張的有效方式，一直在進(jìn)行。及時(shí)補(bǔ)充新力量或者換血，企業(yè)能活得更好。

人們喜歡凡事對(duì)比。無論中外，并購本質(zhì)上都是資本的經(jīng)濟(jì)行為。在肖軍看來，之所以國(guó)外沒有如此規(guī)模的大合并，反壟斷法的成熟功不可沒。然而從科技進(jìn)步的角度而言，壟斷在任何領(lǐng)域都是必然趨勢(shì)，特別是在高科技領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。2015年底，醫(yī)療保健領(lǐng)域發(fā)生了史上規(guī)模最大的并購，世界最大制藥商輝瑞以約1600億美元的價(jià)格收購生產(chǎn)抗皺劑保妥適（Botox）的制造商艾爾健公司（Allergan）。之后生物醫(yī)藥領(lǐng)域的并購節(jié)奏放緩，2017年較大的事件是強(qiáng)生以300億美元收購愛可泰隆（Actelion）。在中國(guó)，過去幾年年鋼鐵、房地產(chǎn)等行業(yè)發(fā)生了很多并購，而今在國(guó)企改革和互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下，傳統(tǒng)行業(yè)又將掀起新的合并潮。

國(guó)外并購發(fā)生后的一個(gè)有趣現(xiàn)象是，很多被并購方的高管變成并購主導(dǎo)方公司的高管。原因是，國(guó)外公司的職業(yè)經(jīng)理人體系比較完善，高管中有很多本身就是職業(yè)經(jīng)理人，有很好的管理能力。而在中國(guó)，高管往往是公司創(chuàng)始人，通常是誰主導(dǎo)合并誰強(qiáng)勢(shì)誰做一把手，會(huì)多一些利益與權(quán)利的博弈。因此，國(guó)內(nèi)的聯(lián)席CEO，多少有些被動(dòng)和過渡意味。

有壟斷的領(lǐng)域就有合并。對(duì)消費(fèi)者來說，壟斷會(huì)帶來更好的服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)——更標(biāo)準(zhǔn)化、更快捷、更便宜。與此同時(shí)，企業(yè)變大后動(dòng)作會(huì)遲緩，顧及不到細(xì)分領(lǐng)域的創(chuàng)新，這對(duì)小創(chuàng)業(yè)者是一種鼓勵(lì)：并購能讓公司市值迅速提升，“100萬市值變成300萬，再并購一個(gè)變成600萬市值，滾雪球一樣變大”。肖軍說，“細(xì)分領(lǐng)域永遠(yuǎn)有很好的機(jī)會(huì)。”

小的長(zhǎng)大，大的吞并小的，永遠(yuǎn)在博弈，生長(zhǎng)、繁榮、衰落，生生不息。

投資人觀點(diǎn)

澤厚資本創(chuàng)始人劉國(guó)煒：

國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司大合并的核心原因，是因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲客紅利的結(jié)束。過去的商業(yè)是先有產(chǎn)品再找客戶，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是先獲取用戶，再推出產(chǎn)品，因?yàn)楂@客成本低到可以忽略。隨著APP暴增與競(jìng)爭(zhēng)加劇， 掃碼送禮品、發(fā)紅包、送免費(fèi)體驗(yàn)，越來越多從線下導(dǎo)入線上的方式，使獲客成本甚至高于變現(xiàn)成本。資本寒冬也逼著公司提高變現(xiàn)盈利的能力。合并能降低成本，讓公司把精力更多的放在做業(yè)務(wù)和賺錢上面。

海銀資本創(chuàng)始合伙人王煜全：

以美國(guó)為例，國(guó)外大公司喜歡不斷收購小公司來積累技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行生態(tài)式產(chǎn)業(yè)布局，頻率高但動(dòng)作不那么大。如Google迄今為止已收購近200家大小公司或團(tuán)隊(duì)，其中包括摩托羅拉。至今Facebook也收了近20家小公司。國(guó)外巨頭互聯(lián)網(wǎng)公司合并少見，與所處的創(chuàng)新環(huán)境有關(guān)。美國(guó)推崇創(chuàng)新，大家各有特點(diǎn)，很少發(fā)生同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，巨頭發(fā)展很快，小公司沒時(shí)間和機(jī)會(huì)與之抗衡。我的思考是，美國(guó)有創(chuàng)新，中國(guó)有市場(chǎng)，中美之間有天然互補(bǔ)的關(guān)系。我們完全可以借鑒美國(guó)的公司策略，去美國(guó)做投資，把美國(guó)的新科技項(xiàng)目引入中國(guó)，產(chǎn)生新的高價(jià)值“合并”。

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