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　　互聯網服務的從來都不是土豪群體。土豪有司機，他們不會用滴滴或ofo；買奢侈品也不大會上淘寶或京東，更不會去美團搶券消費。

　　這也是為什么在全球所有經濟還不差的地方，以迪拜為首的中東是電商發展最慢的一片區域，因為需求低，用戶習慣還沒有養成。麥肯錫分析報告顯示，中東現在的零售交易中只有2%左右是電商貢獻的。

　　但線上巨頭亞馬遜偏偏進入了這片區域，方式可謂一反常態。7月3日，亞馬遜在提交給SEC的文件中披露了已完成對中東電商Souq的收購消息，涉及金額6.5億美元。亞馬遜目前已開通了十幾個國家的站點，但此前它都會選擇以直接開站點的方式進入一個新市場，這次它卻選擇了并購。

　　這對亞馬遜來說是一個具有標志性意味的信號，即對新市場的進入多了一種相對保險的方式，直接用錢砸。亞馬遜在印度也舍得砸錢，但那10億美元資金投入是用在亞馬遜印度的選品、Prime會員、物流、云計算的自建，而非投資并購。

　　如果你觀察這家西雅圖公司最近的動向，它的確很反常，最典型的是花137億美元收購美國高檔生鮮超市Whole Foods。亞馬遜CEO貝索斯從來沒有這么大方過，這通常是微軟、Facebook干的事。這些反常背后不難看出亞馬遜思考問題方式的轉變以及所面對的天花板。以Whole Foods為例，它在全美400多家門店背后建立的冷鏈倉庫、生鮮供應鏈，以及高端會員數據。如果亞馬遜自建這些線下基礎設施，可能花的錢遠不止137億美元。

　　回到中東電商Souq。為什么亞馬遜選擇并購而非自建？亞馬遜已開通包括英國、歐盟、日本等十幾個全球站點，這些屬于電商成熟區域。新興區域印度、墨西哥、巴西等地區的共性是擁有人口紅利和電商加速發展效應，這是中東電商不具備的條件。

　　據Souq公布的數據，它在31個類目里出售840萬商品，月訪客有4500萬。這個訪客量大致相當于每天在手機淘寶上只逛不買的人數。但Souq目前已是中東最大的電商平臺，覆蓋了中東和北非近80%區域。假設亞馬遜像在印度那樣在迪拜自建站點，選品只是一個方面，背后需要物流等輔助設施同步接入進去，對于講究規模效應的采購與物流而言，中東電商目前的這點需求量顯然是不劃算的，代價太高，成本回收可能遙遙無期。

　　但印度不同，不僅人多，而且電商、電子支付都有帶動當地落后零售商業越級發展的潛質。

　　另外，文化差異與沖突也是擺在亞馬遜面前的一個問題。如果選擇并購當地公司，再慢慢滲透亞馬遜品牌，應該會比一個美國品牌突然在中東開站點更容易讓當地人接受，降低了試錯成本，還避免了大規模招聘與招商的煩惱。現在，雙方合作的第一步是打通用戶賬戶體系，用戶可以使用亞馬遜賬號登錄Souq，下一步是在商品、服務和全球賣家方面增加彼此的業務寬度。這都是循序漸進的方式。

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